Ressources

L'entretien hivernal est essentiel pour garder votre propriété en bonne santé et pour minimiser les dépenses. Peu de gens savent qu'ils peuvent économiser de l'argent en se concentrant sur l’orientation nord de l'immeuble, où la plupart des accumulations de neige et de glace se produisent. Le fait de se concentrer sur le nord peut aider les gestionnaires à mieux déterminer le montant à dépenser dans certaines conditions. Il existe différents types de produits de déglaçage, ce qui peut également déterminer le coût. De plus, un travailleur expérimenté saurait comment appliquer les produits de fonte de la glace sans en gaspiller une trop grande quantité. Par exemple, le trottoir orienté vers le nord nécessitera beaucoup plus de produit que le reste des côtés, il se peut même qu'il ne soit pas nécessaire de l'appliquer selon la quantité de neige/glace et la température. Il existe également des lois dans de nombreuses villes canadiennes selon lesquelles vous devez dégager les accumulations dans les 12 heures suivant la fin de la neige. Ne risquez pas la sécurité et les poursuites judiciaires.

Les responsables doivent s'assurer que les travailleurs savent comment surveiller et documenter les conditions. Les travailleurs doivent être formés à la vitesse d'application, au type d'équipement à utiliser, à la manière d'appliquer et à l'application sur différents types de surfaces. Il n'est pas nécessaire de dépenser de l'argent supplémentaire durement gagné pour acheter des fondants conçus pour certaines températures, certains types de glace et la texture de la surface. Il est essentiel de comprendre ces différences afin de réduire les dépenses globales.

Pensez à entretenir votre installation.

A propos de l'auteur :

Cet article a été écrit et publié par iCheck (site web). iCheck est la plus grande entreprise nationale d'entretien et de réparation d'installations au Canada, détenue et exploitée au Canada depuis plus de 30 ans. Elle offre ses services à plus de 10 000 installations dans plus de 2 500 villes d'un océan à l'autre.
 

Les cyberattaques sont de plus en plus fréquentes et sophistiquées. Il est rare qu’une semaine s’écoule sans que l’on entende parler d’une cyberviolation importante, et nous ne connaissons même pas toutes les violations qui se produisent, car plusieurs d’entre elles ne sont pas signalées. Nous avons accès à des études indiquant que les employés constituent l’un des principaux risques de cybersécurité en milieu de travail. Après tout, beaucoup d’entre nous avons tendance à cliquer et à pianoter sur nos téléphones, nos portables, nos ordinateurs et autres appareils, sans vraiment penser aux conséquences informatiques. Ajoutez à cela notre tendance à utiliser nos appareils personnels à différents moments de notre journée de travail. Si vos équipes accèdent à des navigateurs, des courriels et autres via votre réseau d’entreprise, les risques de violation se voient accrus.

Nous devons être conscients que, au-delà des appareils personnels, les employés ainsi que les tierces parties représentent des points d’accès, soit des opportunités, pour ceux derrière les cyberattaques. Les agents de cette menace, également connus sous le nom de pirates informatiques, trouveront certaines cibles plus lucratives que d’autres; mais ce sont les données qui les intéressent. Ils s’intéressent aux données et à la façon dont ils peuvent les exploiter, et votre milieu de travail est une source de données toute désignée.

De nos jours, 85 % des tentatives d’hameçonnage sont effectuées par courriel. Vous avez probablement déjà entendu parler de rançongiciels, et d’entreprises et d’institutions qui ont payé la rançon pour récupérer leurs données. La décision de payer une rançon ou non peut faire l’objet de vifs débats, ce qui est déjà assez problématique. Aujourd’hui, les risques d’être la proie d’hameçonnage et d’autres attaques sont encore plus préoccupants. En effet, une nouvelle menace de rançongiciel, appelée Exmatter, est en circulation.

Les auteurs de menaces, c’est-à-dire les cybercriminels qui font des ravages dans le cyberespace, utilisent le logiciel malveillant Exmatter pour exfiltrer (supprimer) certains types de fichiers avant d’exécuter le rançongiciel sur les systèmes qu’ils piratent. Plutôt que d’encrypter et de bloquer l’accès à vos données, ce logiciel malveillant détruit les données.

Vous ne serez peut-être pas surpris d’apprendre qu’EY (Ernst & Young SRL) a identifié les employés comme étant le maillon le plus faible de la chaîne de cybersécurité d’un employeur. Même si vous disposez d’un service informatique ou d’un budget dédié à la cybersécurité, vous partagez peut-être le même statut que plusieurs employeurs interrogés dans le cadre de la Global Information Security Survey d’EY. Le rapport d’enquête reflète les réponses de plus de 1 400 dirigeants de niveau C, cadres et gestionnaires de la sécurité de l’information et des TI à l’échelle mondiale. 43 répondants canadiens figuraient parmi les participants, et seulement 37 % des organisations canadiennes ont indiqué que leur budget de cybersécurité dépassait 10 % de leur budget informatique total.

Que devez-vous faire, en tant que dirigeant, surtout si vous ne disposez pas d’une équipe informatique, et encore moins d’une enveloppe budgétaire importante consacrée à la cybersécurité interne ou externe ? Vous pouvez commencer par ce « maillon faible ». Lorsqu’ils sont engagés et informés, vos employés peuvent aussi être votre meilleure défense contre les cyberattaques. C’est une question d’éducation, de culture et de collaboration, et cela commence par vous.

Dans notre webdiffusion du 19 janvier prochain, vous apprendrez à reconnaître les cyberrisques. L’hameçonnage est une préoccupation majeure, mais il existe d’autres risques liés à la confidentialité des données; et ce ne sont pas toutes les violations qui se produisent en ligne. En développant votre propre compréhension des cyberrisques actuels et des moyens de les atténuer, vous pourrez exercer votre influence pour cultiver une culture de sensibilisation aux cyberrisques.

Vous ou un collègue bien informé sur la cybersensibilisation pouvez diriger la formation, ou vous pouvez juger utile de faire appel à un intervenant externe. Bien qu’il existe une terminologie complexe et des statistiques intimidantes qui pourraient faire peur à n’importe quel employé, mon objectif n’est jamais d’intimider les gens lorsqu’il s’agit de cyberconscience. Je considère que les gens bénéficient de cette sensibilisation et que les stratégies d’atténuation ont plus de chances d’être mises en place lorsque j’utilise un langage simple et que je modère tous ces risques en prodiguant des conseils pratiques et faciles à intégrer. Je fais tout cela dans le but d’aider les gens à réduire les cyberrisques, tant au travail que dans leur vie privée. C’est ainsi que nous pouvons commencer à atténuer les cyberrisques au sein de nos équipes.

À propos de l’auteure :     

Authentique, instructive et inspirante, Shelagh (se prononce « Sheila ») Donnelly est une conférencière et formatrice professionnelle. Shelagh comprend ce que signifie diriger et inspirer des équipes, ayant assumé cette responsabilité dans les secteurs privé et public.

Reconnue comme une excellente formatrice qui offre des conseils avisés et des stratégies pratiques, Shelagh présente des conférences et travaille avec des clients partout dans le monde. En 2023, elle s’est engagée à transmettre son expertise canadienne lors de présentations au Canada, en Australie, en Europe, en Afrique du Sud, au Royaume-Uni et aux États-Unis. 

Shelagh compte parmi ses clients des organismes du milieu gouvernemental, des soins de santé, des soins aux personnes âgées et de l’éducation, ainsi qu’un grand nombre d’organisateurs de conférences. Ayant un talent pour injecter de l’humour dans des sujets potentiellement rébarbatifs, Shelagh a également travaillé avec un groupe de réflexion de Washington DC, le Parlement britannique, une bourse, des fournisseurs de services publics, des organismes de gouvernance et des sociétés telles que Diligent et la NBA.

Ce qui fait progresser les entreprises, c’est leur capacité de vendre. Souvent, les opérateurs oublient que chaque membre de leurs équipes, surtout lorsqu’il est en contact avec les clients, est un vendeur. Ce qui signifie que chaque membre de votre équipe doit être capable d’articuler et de communiquer efficacement votre proposition de valeur à vos clients existants ou potentiels. Par ailleurs, chacun devrait avoir la responsabilité de s’assurer que les clients sont toujours satisfaits du service fourni; une partie de cette équation consiste à apporter de manière proactive de nouvelles idées et solutions aux clients. Les livreurs sont alors une ressource commerciale souvent sous-estimée par les opérateurs de service de pause-café et de distributeurs automatiques.

Pourquoi les livreurs sont-ils de bons représentants commerciaux ?

La réussite de tout représentant commercial repose sur la capacité à établir une relation de confiance avec les clients existants et potentiels. Vos chauffeurs auront sans aucun doute créé une relation de confiance avec les clients alors pourquoi ne pas utiliser cette relation pour élargir la portée de votre offre de produits et services ? Ce concept est bien connu de l’industrie des services alimentaires, qui utilise les employés de première ligne pour stimuler les ventes : « voulez-vous des frites avec ça ? » est une question des plus courantes. Les exploitants de services alimentaires ont compris que la marge de profit sur les frites est substantielle, ce qui fait de la vente incitative via vos employés de première ligne une pratique facile, logique et rentable.

Pratiques de ventes basiques – Identifier les besoins de vos clients

L’identification des besoins de vos clients est facile et prouve que vous êtes attentif. Par exemple, votre chauffeur lors de sa visite peut remarquer que l’un de ses clients manque de savon et de serviettes en papier dans sa cuisine pendant. C’est l’occasion ou jamais de proposer un autre service, dans ce cas-ci, des serviettes en papier et du savon. En outre, cela offre une commodité au client, démontre que votre chauffeur porte attention aux détails (petits et grands) et favorise la rentabilité du compte. En réalité, vos chauffeurs peuvent être une source précieuse d’idées ; en discutant avec eux de l’élargissement des services offerts aux clients, vous pouvez les inciter à participer à l’identification des besoins et de vente incitative auprès de ceux-ci.

Services supplémentaires à envisager

Si vous souhaitez faire passer votre service de distribution automatique et de café de bureau au niveau supérieur en termes de produits / services offerts, comme tout processus de vente, il est recommandé de commencer par une analyse des besoins. Il peut s’agir d’un simple entretien avec vos clients pour connaître leurs préoccupations et, comme indiqué ci-dessus, d’une discussion avec vos livreurs pour déterminer ce qu’ils ont pu remarquer lors de leurs livraisons. Par exemple, votre client a peut-être du mal à faire revenir ses employés au bureau pour travailler quelques jours par semaine, ou il a peut-être des problèmes de rétention des employés. Y a-t-il des services que vous pourriez lui offrir pour rendre l’environnement de travail plus agréable ? Par exemple, le client est peut-être disposé à offrir le déjeuner gratuitement à ses employés (céréales, lait, rôties, café et thé, etc.). Un tel programme serait facile à mettre en place et aiderait le client à créer un environnement plus accueillant et plus agréable pour le personnel, tout en augmentant la rentabilité du compte.

De l’aide à portée de main !

Nous ne saurions terminer cet article sans ajouter notre propre touche de vente incitative. Pour les opérateurs de service-café et de distribution automatique qui sont également membres GESPRA (anciennement connu sous le nom d’Univend), profitez de notre adhésion gratuite qui vous donne accès aux prix avantageux sur des milliers de produits et services essentiels. Notre équipe locale de conseillers au service client est à votre disposition pour vous aider à maximiser vos avantages et votre profitabilité. Si vous n’êtes pas encore membre et que vous voulez en savoir plus, visitez eGESPRA.ca.
Quelles que soient votre offre et votre portée actuelles, il est toujours possible d’innover et vos livreurs peuvent faire partie de la solution. Selon Ben Simonton, célèbre coach en leadership, « les gens allumés trouvent comment battre la concurrence. Ceux qui ne le sont pas se plaignent seulement d’être battus par la concurrence ». Les bonnes idées peuvent vraiment venir de partout et trouver des moyens de faire participer vos employés à la réussite de votre entreprise favorisera l’engagement de votre personnel, la satisfaction de vos clients et, finalement, votre rentabilité.

À propos de l’auteure :

Jennifer Bobson est la directrice du marketing de Complete Purchasing Services inc. et de Gespra, un important fournisseur de solutions d’approvisionnement pour le secteur hôtelier et non commercial au Canada.

Dire que les processus d’attraction, d’embauche et de rétention des meilleures personnes constituent un défi dans le secteur des soins de santé constitue un euphémisme monumental. En temps « normal », les établissements de soins doivent faire preuve d’ingéniosité pour employer suffisamment de personnel hautement qualifié afin d’offrir des soins de qualité.

La pandémie a révélé combien il est difficile d’assurer des niveaux de dotation adéquats, ce qui a donné lieu à une pandémie de personnel ; une cascade de pénuries cumulées dans tous les secteurs des soins de santé, et dans toutes les facettes des soins et des services aux clients. Pour beaucoup d’établissements, la prestation de soins de qualité a été remplacée par la nécessité de fournir « n’importe quel » soin.

Des signes d’optimisme

Malgré la gravité actuelle des pénuries de personnel, certains signes indiquent que la situation peut s’atténuer à court terme et, dans une perspective à long terme, que la probabilité qu’une telle situation se reproduise soit fortement réduite ou éliminée.

Premier signal positif 

Au milieu de toute la tourmente, de l’anxiété, des fausses représentations et, dans les cas extrêmes, des décès, il y a tout de même eu de rares cas où les résidences ont traversé la crise relativement bien.
La plupart des résidences ayant passé à travers la pandémie sans trop de dommages ont un facteur important en commun : elles avaient une culture de leadership progressiste en place depuis plusieurs années. Ces pratiques étaient si profondément ancrées dans la culture de ces résidences que même le déferlement de difficultés liées à la pandémie n’a pas empêché leur succès.
En ce qui a trait au recrutement, la solution a passé par des approches stratégiques au recrutement, des environnements de soutien continus et accélérés pour le personnel, et des réponses adaptatives à des attentes en constante évolution.
La présence de ces résultats positifs nous amène à…

Second signal positif

Lorsque nous sommes confrontés à des défis apparemment insurmontables, le fait de savoir que quelque chose peut être fait pour les surmonter nous donne une raison de croire que la situation peut s’améliorer si nous changeons. Il en va ainsi de la réponse des soins de longue durée à l’impact de la pandémie.

Pour ce deuxième signal positif, nous nous appuyons sur les expériences des autres pour illustrer comment n’importe quelle résidence peut remédier à la situation en créant une culture fondée sur un leadership progressif – à condition que la volonté et l’engagement en faveur du changement soient présents.
La culture de toute entreprise représente l’aboutissement de pratiques récentes et lointaines. En d’autres termes, la culture évolue dans le temps et peut être influencée à n’importe quel moment. Certains des exemples présentés ici découlent d’un leadership et de pratiques organisationnelles de longue date, tandis que d’autres ont été instaurés sur-le-champ. Quoi qu’il en soit, ils ont tous le potentiel d’influencer positivement n’importe quel foyer dans son évolution culturelle.
Pour certaines entreprises, les changements requis pour apporter une véritable différence peuvent être subtils et faciles à mettre en œuvre. Pour d’autres, un engagement à plus long terme pour changer la culture organisationnelle peut être justifié. Quelle que soit votre situation, l’adage familier « Le meilleur moment pour planter un arbre, c’était il y a 20 ans ; le deuxième meilleur moment, c’est aujourd’hui » vous incite à agir dès maintenant.
Cet exposé des pratiques exemplaires se divise en quatre catégories : le recrutement, l’embauche, l’intégration et la rétention des employés. Certaines stratégies peuvent être mises en œuvre avec peu d’ajustements, tandis que d’autres nécessitent une perspective à plus long terme en matière de temps et d’efforts avant de porter fruit.

Le recrutement

Aujourd’hui, un recrutement réussi nécessite une diversité des voies de communication et des messages de recrutement.
Voies de communication pour le recrutement

• Établir des relations avec des sources externes d’employés potentiels, telles que les départements et services d’orientation professionnelle dans l’enseignement.
•  Établir des liens avec des établissements d’enseignement connexes en leur proposant de présenter des sujets liés à leur programme.
• Exercer un lobbying continu pour obtenir des placements d’étudiants sur le terrain et des stages rémunérés (ce qui peut constituer un moyen rentable d’orienter les nouveaux employés potentiels).
• Proposer de parler aux élèves de dernière année du secondaire des possibilités de carrière dans le secteur des soins de santé de longue durée.
• Utiliser les médias sociaux et les sites d’offres d’emploi où les millénariaux sont susceptibles de chercher du travail.
•  Pour les postes dans les domaines de la diététique, de l’entretien ménager, de la maintenance et de la buanderie, promouvoir les opportunités de travail ailleurs qu’en milieu de soins de santé, comme lors de conférences ou les publications des hôtels.
• Promouvoir les offres d’emploi sur les tableaux d’affichage des associations (une solution plus difficile à mettre en œuvre, étant donné que les résidences de soins de longue durée sont en concurrence avec toutes les autres pour les mêmes personnes).
• Les églises et les centres religieux offrent parfois des programmes de soutien à l’emploi et peuvent afficher des postes.

Messages de recrutement

• Modifiez votre message !  Les meilleurs recruteurs sont ceux qui savent que les gens « achètent » sous le coup de l’émotion, et utilisent la logique pour justifier leur choix. L’un des meilleurs moyens d’entrer en contact avec les gens à un niveau émotionnel est de partager des histoires touchantes ou inspirantes de votre lieu de travail. Votre résidence et les expériences que vous avez à partager toucheront les candidats beaucoup plus qu’une discussion axée sur les statistiques, les postes et fonctions spécifiques, la rémunération et les avantages. Assurez-vous que tous les documents imprimés que vous partagez transmettent le même message.
• Prenez votre auditoire en considération ; puis communiquez des messages à caractère émotionnel qui trouveront un écho auprès de votre auditoire. En d’autres mots, votre message avec un groupe d’étudiants en soins infirmiers pourrait être axé sur la façon dont une nouvelle infirmière a aidé un résident en difficulté et a fait une différence dans la vie de ce dernier. À l’inverse, lorsque vous vous adressez à des employés d’entretien potentiels, vous pouvez raconter comment un nouveau travailleur a identifié une pièce d’équipement bruyante, ce qui a entraîné une intervention précoce, permettant à la résidence d’économiser de l’argent, et comment vous avez récompensé l’employé par des félicitations et une prime. N’oubliez jamais que si vous les rejoignez là où ils se situent, ils seront d’abord influencés à un niveau émotionnel.
• Postes à temps plein ou horaire avantageux. Si vous avez des postes à temps plein ou des horaires perçus comme étant intéressants, vous avez un avantage par rapport aux autres employeurs potentiels. Mettez l’accent sur les avantages (comme plus de temps avec la famille, ou moins de stress grâce aux meilleurs avantages sociaux qui accompagnent un emploi à temps plein).

L’embauche

Le processus d’embauche de candidats idéaux est semé d’embûches. Bien qu’il soit tentant d’utiliser la méthode du « test de vapeur » lors d’embauche en pénurie extrême de personnel (placez un miroir sous le nez de la personne, et s’il y a une vapeur, elle est embauchée !), les résultats sont rarement positifs. Même les meilleurs recruteurs ne peuvent garantir une bonne compatibilité au moment de la sélection finale.
Cependant, un résumé rapide de certaines approches pourrait vous aider à augmenter la probabilité de trouver plus de personnes correspondant à vos attentes à long terme.
Il est important de poser les bonnes questions. Plutôt d’utiliser les mises en situation, posez des questions qui les amènent à donner des exemples de ce qu’ils ont réellement fait par le passé.

• Donnez-nous un exemple où vous avez été confronté à…
• Donnez-nous un exemple d’un moment où vous avez dépassé les attentes de votre employeur (ou professeur).
• Décrivez-nous comment vous faites le ménage de la chambre lorsque le résident est présent.  
• Selon vous, quels sont les plus grands défis dans ce poste ?
• Parlez-nous de vos connaissances en matière de…

Enfin, placez le comportement et l’attitude de la personne en tête des facteurs d’embauche. Les compétences peuvent être enseignées. La personnalité du candidat ne changera pas. Les entreprises qui accordent une attention particulière à la façon dont le futur employé réagit aux autres (personnel et résidents) alors qu’il est assis dans le couloir en attendant d’être interviewé obtiennent souvent des informations précieuses sur la véritable personne qui se cache derrière le masque de l’entrevue.

L’intégration

Maintenant que la personne a été embauchée, la transition vers un emploi réussi ne fait que commencer. La plupart des résidences connaissent la frustration d’avoir finalement recruté un ou plusieurs nouveaux employés, pour les voir partir au bout de quelques jours ou semaines. Bien qu’un excellent processus d’intégration ne garantisse pas des résultats positifs, il réduit considérablement la probabilité d’un tel roulement. Voici quelques stratégies (certaines simples, d’autres exigeant plus de planification !) qui augmentent la probabilité que votre résidence soit perçue comme un bon endroit où travailler !

• Un premier contact. Lorsqu’une personne est engagée, établissez d’abord un contact avec elle à son domicile. L’envoi d’une note manuscrite de la part de son nouveau superviseur la félicitant de sa décision et la remerciant de rejoindre l’équipe montre que vous vous intéressez aux gens. Si vous leur envoyez des documents plus « officiels » avant leur entrée en fonction, envoyez-les séparément ; ajoutez un message disant que s’ils ont le temps et trouvent utile de les lire avant de venir travailler, tant mieux, mais que vous leur laisserez le temps de les examiner une fois qu’ils auront commencé à travailler. Sinon, vous leur demandez de commencer à travailler pour vous - pendant LEUR temps !
• Passez le mot ! Une fois l’embauche confirmée, informez les membres de l’équipe de l’arrivée du nouvel employé et de sa date d’entrée en fonction. Encouragez tout le monde à mémoriser le nom de la nouvelle recrue, afin que l’accueil soit d’autant plus chaleureux lors de la première rencontre.
•  Le premier jour… ou la pire journée. Vous avez une journée pour créer une bonne première impression. Malheureusement, trop souvent, le premier jour d’orientation est l’un des pires jours que les gens vivront au travail. Ils sont confrontés à des documents juridiques, signent partout, puis sont submergés de documents sur les politiques et les procédures à examiner. Lorsque nous demandons aux employés ce qu’ils retiennent de cette avalanche d’informations lors de leur premier ou deuxième jour de travail, la réponse typique est du type « Je ne me souviens de rien de tout ce que j’ai dû lire, mais je me souviens d’avoir été submergé ! » Considérez le premier jour de travail comme un « moment charnière », un jour plus important que les autres, où vous reconnaissez la présence d’une nouvelle personne et marquez ce moment comme spécial. L’une de nos histoires préférées nous vient de Daniel Coyle (The Culture Code, Bantam Books, 2018), qui raconte comment les nouveaux joueurs de basketball sont accueillis dans l’équipe du Thunder d’Oklahoma City. La première étape consiste à les emmener au mémorial national d’Oklahoma City, qui rend hommage aux victimes de l’attentat d’Oklahoma City qui a fait 168 morts. Après avoir simplement fait le tour du bassin réfléchissant et de la sculpture des 168 chaises, on rappelle aux joueurs de regarder dans les tribunes pendant les matchs et de se souvenir que beaucoup de spectateurs ont été personnellement touchés par la tragédie. Comme le dit Coyle, cela envoie un signal d’appartenance puissant, qui a une résonance émotionnelle. Imaginez l’impact d’une promenade dans un couloir de votre résidence avec une nouvelle recrue, en vous concentrant sur une ou deux photos de résidents de votre foyer (actuels ou antérieurs), et en partageant des histoires sur les réalisations de leur vie, ou sur ce qu’ils ont fait dans votre résidence qui était si spécial. Vous avez des centaines d’histoires dans votre foyer ;  concentrez-vous sur ces histoires et faites du premier jour de la personne dans votre établissement un moment inspirant.
• Aller à l’essentiel. Le premier jour doit comprendre une visite des éléments essentiels à l’expérience du nouvel employé - où et comment se rendre à la salle du personnel, à l’aire de repas et la salle de bains, et à son principal poste de travail. Lorsque le nouvel employé est orienté vers ces zones, assurez-vous qu’il dispose d’une copie du ou des plans de l’établissement, afin qu’on puisse lui montrer où il se trouve à tout moment de la visite au premier jour.
• Mentors ou partenaires. Un programme de mentorat ou de jumelage, faisant appel à un employé homologue, est un excellent moyen d’aider le nouvel employé à prendre confiance dans son travail. Idéalement, la période de soutien dure de 60 à 90 jours. La sélection, la formation et les conseils que vous donnez au mentor ou à l’employé jumelé doivent être proportionnels à l’importance du poste. Si vous voulez que le nouvel employé donne le meilleur de lui-même, assurez-vous qu’il est bien guidé par le meilleur homologue. Le moment avec le grand patron. Quel que soit son poste, le nouvel employé devrait être présenté au plus haut responsable de la résidence, comme l’administrateur ou le PDG. Cette personne doit être informée à l’avance du nom de la nouvelle recrue et de certains détails personnels (famille, enfants, date de naissance, etc.), afin que, dans ces quelques instants, elle puisse rendre l’accueil encore plus personnel et significatif. Le programme d’orientation. Le temps d’orientation accordé aux nouveaux employés envoie un message. Au cours des dernières années de pénurie de personnel, les résidences ont eu tendance à prolonger la période d’orientation, en donnant aux nouveaux employés plus de temps pour s’adapter aux routines de travail, dans l’espoir que les gens ne deviennent pas frustrés et partent. Ces changements d’approche semblent avoir des résultats plus positifs en termes de rétention des nouveaux employés. Bien que cela ajoute des coûts au processus d’orientation, les coûts associés au remplacement répété du personnel rendent un programme d’orientation plus étendu plus acceptable ; de plus, cela transmet un message plus positif tant pour le nouvel employé que pour le personnel en place (les nouveaux employés ne sont pas autant perçus comme un fardeau).

La rétention

La véritable nature du travail et votre culture d’entreprise deviennent évidentes pour tous les employés dans les semaines ou les mois qui suivent leur embauche. Des pratiques de leadership progressives continues et uniformes sont essentielles pour favoriser une culture qui renforce l’engagement continu des employés.
Nous nous concentrons ici sur les pratiques de leadership essentielles qui influencent le plus les nouveaux employés et leur décision de rester à l’emploi chez vous.

• Premier suivi formel. Si le nouvel employé est invité à poser immédiatement ses questions et à faire part de ses préoccupations, prévoyez et confirmez également une réunion de suivi, idéalement dans les deux semaines suivant la date d’entrée en fonction. À ce moment-là, ils auront vu assez de choses pour avoir des questions ; cela démontre que vous vous souciez d’eux et que vous les soutenez. Soyez prêt à leur poser des questions telles que : « Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre travail jusqu’à présent ? Qu’est-ce qui vous paraît le plus difficile ? Que pouvons-nous faire pour vous aider ? Comment notre programme d’orientation aurait-il pu mieux vous préparer ? »
• Second suivi formel. Une deuxième rencontre (au moins 6 à 8 semaines après l’entrée en fonction) permet de se pencher sur les préoccupations et les besoins plus profonds du nouvel employé. Certaines études suggèrent que les principaux facteurs de stress vécus par les travailleurs de la santé sont les dettes personnelles, les problèmes médicaux et la santé mentale. Écoutez attentivement les commentaires du nouvel employé, qui peuvent vous inciter à lui offrir un soutien et une orientation très appréciés. Posez des questions sur leurs aspirations, sur ce qu’ils considèrent comme de futures opportunités dans votre résidence, et soulignez les possibilités de formation ou de soutien que vous êtes en mesure d’offrir.
• Ce que vous faites pour vos employés, en tout temps. Chercher à retenir les gens, au-delà du processus d’embauche sur lequel nous nous concentrons ici, nécessite une approche diversifiée afin de faire appel aux différents besoins, intérêts et capacités des employés. Les options sont infinies, y compris des initiatives telles que souligner les réalisations (tant au niveau personnel qu’à l’échelle de l’entreprise), les remerciements personnalisés (cartes d’anniversaire, anniversaires de service, etc.), les annonces (infolettres, communiqués de presse, etc.), et les célébrations et la reconnaissance de la diversité (culturelle, âge, etc.). Le fait de renforcer et d’encourager la croissance et le développement personnels et professionnels continus des employés est aussi étroitement lié à la rétention des employés. Plutôt que d’attendre que les employés viennent chercher du soutien, le leadership progressif se caractérise par un désir de faire « croître » les gens - en les encourageant à profiter des possibilités de formation et de développement. Cela permet d’élargir le potentiel des personnes et leur capacité à relever de nouveaux défis et à saisir de nouvelles opportunités ;; de plus, lorsque les postes sont pourvus à l’interne, cela renforce auprès de tous l’engagement de l’entreprise envers ses employés.

Sommaire

Le succès du recrutement, de l’embauche, de l’intégration et de la rétention des employés est le résultat direct d’un leadership progressiste. Dans les milieux où de telles pratiques n’ont pas été employées, la pandémie a contribué à miner davantage la capacité de recruter du personnel et de fournir le niveau de soins auquel ils aspirent. La métaphore de la plantation d’arbres mentionnée plus haut renforce le fait que pour les résidences en difficulté, il est impératif de s’atteler à la tâche et d’agir maintenant.

Le plein impact associé au changement de culture de la résidence par le biais d’un leadership progressiste nécessitera du temps et des efforts de la part de toute l’équipe de direction. Ceci nous amène à une autre métaphore. Tout comme les régimes amaigrissants n’entraînent qu’une perte de poids temporaire, la mise en œuvre de quelques stratégies simples ne changera pas la culture de la résidence et ne résoudra pas les problèmes de personnel. Au lieu d’un régime de stratégies passagères, une approche équilibrée et durable de leadership progressiste est nécessaire pour développer une culture organisationnelle saine et composée d’employés engagés et dévoués.

À propos de l’auteur

Ron Martyn (BSc Loisirs, MSc Gérontologie) a été directeur des loisirs et administrateur en milieu de soins de longue durée, et propriétaire d’une résidence de personnes âgées. Depuis plus de 20 ans à titre de co-propriétaire de Silver Meridian, Ron et son équipe aident les directeurs d’établissements de SLD à affiner leurs compétences en matière de leadership, en responsabilisant et en stimulant les gens, et en étant reconnus à titre de leaders inspirés en matière de prestation de soins (en anglais seulement). Pour plus de détails, visitez Silver Meridian (https://silvermeridian.com).

Hommage aux personnes âgées
Stephanie Staples

Quand j'étais enfant, je rêvais que je serais
Dans une maison de retraite et que tout le monde verrait
Combien j'étais spéciale et que je n'ai jamais manqué
D'argent, de ressources ou de temps pour me détendre

Je passerais toute la journée à aider les personnes âgées.
Qui seraient toujours heureux et ne seraient jamais blasés.
Ils me remerciraient abondamment et m'embrasseraient souvent.
Leurs familles m'adoreraient et s'arrêteraient sur le champ.

Pour me féliciter du dur labeur que je faisais.
Mais quoi, est-ce que je rêvais ? Voici ce qui s'est passé à la place
J'ai consacré ma vie aux personnes en soins de longue durée.
Je pensais que j'étais altruiste, mais je n'étais pas consciente que...

Que même si les facteurs de stress et les défis ne disparaissaient jamais.
Le privilège d'être aux côtés
de personnes âgées qui partageaient leur vie
Les luttes, les victoires, les douleurs et les conflits.

Personne ne m'a préparé à l'honneur que cela serait pour moi
De les servir, de les aimer, d'avoir l'histoire
livrée personnellement
spécialement pour moi

Alors que vous soyez dans l'administration, ou dans les services alimentaires.
dans l'entretien ménager, dans le bureau de GESPRA
Que vous soyez PDG, animateur ou PSW
EVS, INFIRMIÈRE ou quoi que vous fassiez.

N'oubliez pas que chaque jour où vous mettez les pieds dans l'espace de votre résident.
Vous lui apportez un cadeau qu'il ne peut pas remplacer
Vous apportez votre service, votre compassion et votre grand cœur.
Vous égayez leur journée et ce n'est qu'un début.

Car ce ne sont pas les murs qui les entourent qui font leur maison.
C'est l'amour que vous leur donnez, qu'ils considèrent comme le leur.
Alors quand la journée a été longue, et que les frustrations sont fortes
Sachez que ce que vous faites ne fait pas que passer

C'est important, apprécié et unique en son genre.
Et je vous remercie au nom de ceux qui restent.
Tout le monde n'a pas la capacité de faire ce que vous faites.
Si vous voulez continuer, prenez soin de vous.

Les IAA et IPA en chef dans les soins de longue durée

Les IAA et IPA travaillant dans le secteur des soins de longue durée (SLD) aiment leur profession, malgré les nombreuses difficultés qu’elles rencontrent ; et il y a certainement eu une kyrielle de défis pendant la pandémie de COVID-19. Leur préoccupation profonde pour le bien-être des résidents est motivée par des valeurs solidement ancrées et leur désir de fournir la meilleure qualité de soins possible. Cela se traduit par une passion et un engagement envers les résidents de la résidence.

Les IAA/IPA représentent la plus grande catégorie d’infirmières travaillant dans les SLD (environ 70 %) et la majorité de ces IAA/IPA travaillent directement dans les unités de soins. Au fur et à mesure que leur formation et leur champ d’activité se sont développés et ont été reconnus, le rôle des IPA/IAA a évolué dans le secteur des SLD. Les IA/IIA sont chargées d’activités de plus en plus complexes, notamment la direction d’équipes, la supervision de préposés*, la prise de décisions critiques, les relations avec les familles et la collaboration avec les autres intervenants.

Exemples de responsabilités des IAA/IPA en SLD
Leadership
•    Assurer un suivi et superviser les soins prodigués par les préposés
•    Collaborer avec l’équipe interdisciplinaire
•    Communiquer avec le personnel, les résidents, les familles et les autres membres de l’équipe de soins
•    Résoudre des problèmes et prendre des décisions
•    Respecter, valoriser et promouvoir l’autonomie des autres
•    Bâtir des relations avec les équipes basées sur la confiance
•    Gérer les conflits
•    Encadrer et superviser les autres
•    Offrir un soutien émotionnel aux autres     

Clinique
•    Réaliser des évaluations de résidents (formelles et continues)
•    Identifier les facteurs de risque pour les résidents
•    Remplir la documentation pertinente
•    Travailler avec le résident et la famille pour élaborer des plans de soins ; établir des objectifs, interventions et échéanciers
•    Administrer les traitements et médicaments
•    Transcrire les ordonnances médicales
•    Maintenir les procédures de gestion des médicaments de l’unité de soins
•    Assurer la sécurité des résidents et du personnel

Le poste d’IAA/IPA dans les unités de soins peut aussi être appelé « chef clinique », « chef d’équipe », « infirmière en chef », « infirmière responsable », etc. et ces titres sont familiers à la plupart des personnes qui travaillent en SLD. Ces titres sont souvent utilisés de manière interchangeable, ce qui entraîne une certaine ambiguïté quant aux responsabilités et aux imputabilités liées à ce rôle. Cette ambiguïté peut mener à la confusion pour le personnel, les résidents, les familles et même pour l’infirmière IPA/IPL elle-même. Dans le présent article, le terme « infirmière en chef IAA/IPA » fait référence à la fois à l’aspect de leadership de ce rôle et aux aptitudes et compétences cliniques fondées sur les connaissances, essentielles à la prestation de soins de qualité aux résidents.

L’impact d’un leadership efficace des IAA/IPA

L’infirmière-chef IAA/IPA est dans une position unique où elle peut non seulement influencer la qualité des soins fournis aux résidents, mais aussi influer positivement sur la satisfaction au travail des préposés. Les recherches démontrent qu’un leadership infirmier efficace a des retombées directes sur les résidents et la satisfaction du personnel (McGilton et coll., 2016a). Lorsque les IAA/IPA en chef se montrent fortes et défendent leurs valeurs personnelles et celles de la résidence, elles suscitent le respect de tous, mais en particulier celui du personnel de première ligne. Les préposés reconnaissent rapidement qu’ils partagent plusieurs valeurs avec leur IAA/IPA en chef et sont donc inspirés à la suivre. Il en résulte un environnement de travail où le personnel s’engage réellement à fournir des soins de qualité aux résidents. En dirigeant et en soutenant efficacement le personnel de soins directs, les IAA/IPA en chef ont non seulement un impact sur la qualité des soins, mais elles respectent, valorisent, encouragent et responsabilisent l’équipe de soins. Comme le dit le dicton : « un personnel heureux signifie des résidents heureux ». Les préposés « heureux » éprouvent plus de joie au travail, fournissent de meilleurs soins et sont moins susceptibles de quitter leur emploi. Cela est d’autant plus important qu’un taux de rotation élevé de préposés peut entraîner des effets négatifs sur les résidents, tels qu’une augmentation des infections, des plaies de pression, des chutes et des problèmes de comportement. Les IAA et IPA qui inspirent leurs équipes contribuent considérablement à l’amélioration de l’état des résidents et à la baisse des mouvements de personnel soignant. Cela favorise leur sentiment d’accomplissement et l’impression de « faire une différence »… autrement dit, ils acquièrent un sentiment d’accomplissement de soi.

Les défis auxquels doivent faire face les IAA/IPA en chef en milieu de SLD

Avant 2020 et la pandémie de COVID-19, une grande partie de cet article aurait été consacrée au développement du leadership ou aux stratégies cliniques, dans le but d’améliorer le rôle et la pratique de l’infirmière en chef. Mais la pandémie a imposé un si lourd fardeau à tout le personnel des établissements de SLD que ce défi est devenu prioritaire. Le stress et la charge de travail supplémentaire se sont avérés démoralisants pour les infirmières IAA/IPA en chef. Beaucoup d’infirmières envisagent maintenant de quitter le secteur des SLD, et certaines envisagent même d’abandonner complètement les soins infirmiers. Ceux et celles qui restent se sentent frustrés, épuisés et sous-estimés, même si, malgré toutes les pressions supplémentaires, ils continuent à travailler. Cette situation soulève de véritables inquiétudes quant à la santé et au bien-être des IAA/IPA. Vous trouverez des stratégies pour faire face à ces difficultés dans un article précédent, « Protecting Nurse Well-being in the Face of Burnout and Moral Distress », publié (en anglais) le 29 septembre 2021 sur le site web de CPS/ressources.

Dans le contexte de cet article, en raison de notre discussion sur l’impact positif des IAA/IPA en chef sur la qualité des soins aux résidents et la satisfaction professionnelle des préposés, cette question est d’une importance capitale. Voici quelques-uns des défis auxquels sont confrontées les infirmières-chefs IAA/IPA :

1.    Compte tenu des défis continus engendrés par la COVID, l’infirmière en chef peut être tellement absorbée par la conformité aux nouvelles exigences en constante évolution qu’elle peut involontairement perdre de vue les besoins de son personnel. Il se peut qu’elle ne reconnaisse pas les frustrations et les craintes des préposés, qu’elles sollicitent moins souvent leur avis ou qu’elles n’écoutent pas et n’entendent pas vraiment les préoccupations du personnel.

2.    En raison des pénuries de personnel, l’IAA/IPA en chef doit prêter main-forte aux autres infirmières en chef, en particulier aux nouvelles infirmières ou au personnel d’agence, qui ne connaissent pas les résidents ou les politiques. Cela peut inclure de l’aide en cas de changement dans l’état de santé d’un résident, ou l’achèvement du travail laissé par l’équipe précédente. Les IAA et IPA comblent également les lacunes lorsqu’il manque de préposés et passent plus de temps à contribuer directement aux soins des résidents. Cette charge de travail accrue affecte la capacité des IAA/IPA à établir des liens avec le personnel soignant et à le soutenir, ce qui les laisse souvent frustrés dans leur capacité à bien faire leur travail.

3.    Il peut y avoir un manque de soutien de la part des infirmières-cadres supérieures, étant donné qu’elles doivent s’occuper d’autres exigences relatives à la COVID. Cela limite leur disponibilité pour garder le contact avec les infirmières en chefs des unités et pour écouter leurs problèmes et leurs préoccupations.

4.     La précision des rôles et du champ d’exercice des infirmières en chef et des IAA/IPA n’a pas été bien comprise et peut encore être mal interprétée. Les infirmières ont du mal à différencier la portée des pratiques des IAA/IPA, ce qui peut créer des tensions, de la confusion et de l’ambiguïté quant à leurs rôles, responsabilités et fonctions. Il n’est pas rare, dans les établissements de SLD, d’entendre dire que le rôle de l’infirmière en chef et de l’IAA/IPA st le même. Bien qu’il y ait un chevauchement important et que beaucoup de tâches et de fonctions soient similaires, cela ne tient pas toujours compte de la complexité des connaissances, du jugement et de la pensée critique exigés des infirmières pour soutenir la prise de décision clinique. Ce problème s’est accentué pendant la pandémie. En raison de la pénurie d’infirmières travaillant dans le secteur des soins de longue durée, il est plus difficile pour l’IPA ou l’IAA de trouver une infirmière en chef qui collaborera et sera disponible pour la consultation au besoin. Ainsi, les IAA/IPA peuvent, sans le vouloir, dépasser leur champ d’exercice et prendre des responsabilités supplémentaires afin de répondre aux besoins des résidents.

5.    La disponibilité ou les demandes de perfectionnement professionnel ont été limitées. Cette situation est tout à fait compréhensible lorsque l’on se sent dépassé et épuisé. Cependant, l’apprentissage et la formation continue renforcent l’autonomie des IAA/IPA et peuvent accroître leur confiance et leur rendement. L’IAA/IPA est plus susceptible d’être motivée et fidèle à une organisation qui investit en elle et soutient son perfectionnement. En Ontario, le programme de transition IPA-INP, qui prévoit le remboursement des frais de scolarité et d’autres aides financières, en est un exemple. Les participants doivent accepter de travailler dans le secteur des SLD après leur formation durant une période déterminée ; il s’agit d’une opportunité fantastique, ainsi que d’une stratégie de recrutement et de rétention.

6.    Une rémunération équitable constitue également un enjeu. En Ontario, lorsque le ministère de la Santé et des Soins de longue durée a annoncé une hausse de salaire de 3 $ l’heure pour les préposés, les infirmières ont appuyé cette initiative, car elles comprenaient mieux que quiconque les défis auxquels ils ont dû faire face avant la COVID, et auxquels ils continuent de faire face tout au long de la pandémie. Cependant, aucun soutien financier supplémentaire n’a été offert aux IA en chef, ou à d’autres, dans le secteur des soins de longue durée. Cette situation a engendré des tensions en milieu de travail, car les IA ne se sentent pas reconnues pour leur contribution à la qualité des soins. L’augmentation de 3 $ de l’heure était une stratégie de recrutement et de maintien en poste des préposés, et effectivement, nous avons besoin de plus de préposés en SLD. Cependant, les IAA/IPA ont le sentiment d’avoir été traitées avec un manque de respect et de dignité, et cela leur a donné une raison de plus de repenser leur avenir en SLD, surtout compte tenu de la hausse de la charge de travail, du stress et de leurs responsabilités.

7.    La COVID-19 a mis en évidence des lacunes importantes dans notre système de santé, en particulier dans le secteur des SLD. Les infirmières réclament une réforme des SLD depuis plusieurs années en raison des difficultés qu’elles rencontrent dans la prestation optimale de soins axés sur la personne et la qualité de vie des résidents. Une hausse du financement est une priorité absolue ; pour que le personnel des soins de SLD soit plus nombreux, il est essentiel d’augmenter le nombre de postes à temps plein et de disposer de niveaux de dotation adéquats. Alors que les gouvernements vont de l’avant avec des plans pour améliorer notablement les soins de longue durée, les IAA/IPA travaillant dans le secteur doivent faire entendre leur voix, car ce sont des experts.

Saisir les opportunités

La liste des défis auxquels sont confrontés les IAA/IPA travaillant dans le secteur des SLD est longue, mais il y a des raisons d’être optimiste. Les SLD n’ont jamais suscité autant d’attention de la part du gouvernement, des médias, des familles, et de différents groupes et associations. Les gouvernements se sont engagés à apporter des améliorations substantielles pour assurer la sécurité et la qualité de vie des résidents, et améliorer l’environnement de travail du personnel. Malgré le nombre disproportionné de décès de résidents et les innombrables heures supplémentaires jusqu’à l’épuisement, le bilan émotionnel et physique est particulièrement lourd, mais il y a de l’espoir.

Le personnel, les résidents et les familles acceptent les nouvelles réalités et s’y adaptent. Le sentiment public a évolué en faveur de changements dans les soins de longue durée. Ceux-ci marquent le début d’une nouvelle époque, une période d’espoir et de renouveau;  une juste récompense pour tous ceux qui ont servi leurs résidents avec tant de courage pendant la pandémie.

Les IAA/IPA doivent saisir cette opportunité ! C’est le moment de renouer avec votre passion pour les SLD. Puisez au fond de vous et trouvez votre force intérieure, votre courage et votre engagement envers les résidents. Réfléchissez à ceci...

« Entendre les patients parler de leur famille, de leurs petits-enfants, de leur vie – et souvent, être avec eux dans leurs derniers instants – revêt une signification professionnelle et personnelle qui incite beaucoup d’infirmières en soins de longue durée à rester en place. » (traduction libre)                        
-Wolters Kluwer Health, 05 mai 2015



À propos de l’auteure

Darlene Legree est copropriétaire de Silver Meridian. Depuis plus de 20 ans, Silver Meridian aide les gestionnaires d’établissements de soins de longue durée et les infirmières responsables à perfectionner leurs compétences en matière de leadership. En responsabilisant et en motivant les autres, ils sont reconnus comme des leaders inspirés dans la prestation des soins. Rendez-vous sur le site de Silver Meridian pour plus de détails, y compris l’admission à l’automne du programme en ligne de certificat de leadership DOC/ADOC (accrédité).

Avez-vous déjà remarqué que certaines personnes entrent dans une pièce et que celle-ci est immédiatement plus lumineuse ?  Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi ? Avez-vous déjà réfléchi à la cause derrière ce phénomène ? Cela s’explique par la bienveillance que la personne porte en elle. Cette bienveillance ne vient pas naturellement à tout le monde, du moins pas au début. C’est une compétence qui peut être enseignée ou apprise. Avec une certaine pratique, elle devient naturelle sans même y penser. Toute votre équipe des services alimentaires, y compris chaque employé qui soulève un plateau de nourriture ou même porte un verre d’eau, doit apprendre cette compétence. Non seulement cela transformera les heures de repas, mais cela contribuera à égayer votre communauté jour après jour. La bienveillance devient un mode de vie qui améliore la vie de celui qui donne et de celui qui reçoit.

La bienveillance est contagieuse. Lorsqu’on fait preuve de gentillesse, même s’il s’agit d’un geste tout simple comme récupérer un livre échappé par une personne âgée qui ne peut pas se baisser pour le ramasser, la personne qui reçoit la bienveillance est soulagée et reconnaissante. La personne qui la démontre ne se rend probablement pas compte de l’énorme cadeau qu’elle a fait. Il est si simple de ramasser un livre sur le sol, mais ce n’est pas si facile pour tout le monde. Voilà un exemple où la bienveillance se glisse dans les habitudes d’une personne et devient un mode de vie. La bienveillance profite à tous ceux qu’elle touche, ceux qui la donnent comme ceux qui la reçoivent.

La petite gentillesse d’une conversation informelle ou d’une question ouverte lorsque vous servez un repas à une personne âgée peut faire oublier le sentiment de solitude. Elle donne l’impression que vous vous souciez d’elle. C’est un acte désintéressé de compassion et d’empathie. C’est précisément ce que certains résidents recherchent après avoir perdu tant d’amis, ayant subi tant d’isolement pendant la pandémie. Pour inverser cette épidémie de solitude, nous devons créer des communautés où les résidents se sentent à leur place. Et le moyen le plus facile, le plus avantageux et le plus gratifiant pour favoriser ce sentiment consiste à offrir une expérience de repas empreinte d’une bienveillance attentive. Chasser la solitude accroît l’immunité d’une personne, réduisant les risques que la maladie s’installe et prenne le dessus. Des études ont démontré que cela fait baisser la tension artérielle, soulage la dépression et aide à soulager les maux et les douleurs. Les petits actes de gentillesse ont des résultats phénoménaux sur la résilience physique et mentale d’une personne. Encore une fois, la bienveillance affecte autant celui qui la démontre que celui qui la reçoit.

L’un des changements les plus importants qui peuvent survenir dans votre communauté pour personnes âgées (et qui ne coûte pas un sou) est d’ajouter cette compétence acquise à la formation de votre personnel et à vos discussions hebdomadaires. Lorsque vous abordez le sujet, donnez à chacun une minute pour se souvenir d’une marque de bienveillance reçue. Nombreuses sont les petites rencontres qui s’avèrent de véritables gestes de bonté sans qu’on s’en rende compte. Vous est-il déjà arrivé de vous étirer sur la pointe des pieds pour atteindre le rayon supérieur d’un marché d’alimentation lorsqu’un parfait inconnu a simplement pris l’article que vous vouliez et vous l’a tendu ? Cela m’est arrivé, plusieurs fois ; et j’ai été reconnaissante de cet acte de gentillesse. Amenez votre personnel à prendre conscience de ce qu’est la bienveillance, de ce que cela engendre, et des façons dont cela peut les affecter, qu’ils la reçoivent ou qu’ils la donnent.

La bienveillance engendre la bienveillance. Lorsqu’une personne est touchée par un acte de bonté, cela l’incite à en faire autant pour quelqu’un d’autre. La bienveillance fait disparaître les barrières de colère et de ressentiment que certaines personnes portent en elles pour garder leurs distances. Changez l’attitude récalcitrante de votre communauté en employés qui aiment venir travailler tous les jours. Encouragez-les à développer et à utiliser la bienveillance intentionnelle envers tout le monde. Il suffit de cinq secondes pour que cette compétence entre dans votre esprit. Ensuite, la gentillesse viendra naturellement et améliorera votre façon de vivre. Lorsqu’une atmosphère de bonté règne dans votre communauté, vos employés n’ont pas besoin de ces barrières en eux. Lorsque vous discutez de la gentillesse avec votre équipe de service, rappelez-leur que celle-ci doit être exprimée entre eux. C’est ce qui rend une équipe formidable ! Et cela profite tant à celui qui la donne qu’à celui qui la reçoit !



À propos de l’auteure
Cindy Heilman MSFN, NDTR, FAND, propriétaire de Kind Dining® et créatrice de la série de formations Kind Dining®, a fondé son entreprise en 2006 en tant que cabinet de coaching et de formation visant à créer des ressources de formation abordables axés exclusivement sur les service des personnes âgées en milieu de soins. La formation Kind Dining de sa compagnie est unique en son genre. Il s’agit d’une série de neuf modules de formation en ligne ou sur demande qui offre une formation homogène dans un format flexible. La durée de chaque module varie en fonction du sujet, et il faut compter 8 heures pour suivre les neuf sessions. Elle permet de développer immédiatement les compétences professionnelles, interpersonnelles et techniques du personnel afin de combler les lacunes du service, d’améliorer les normes de qualité, la satisfaction des résidents et la fidélisation du personnel dans tous les services, en commençant par le service de restauration. Tout au long des modules, les étudiants apprennent à respecter les résidents et leur environnement dans l’exercice de leurs fonctions. En parallèle, ils apprennent les principes fondamentaux de la bienveillance, la civilité et l’empathie, et de notre style unique d’hospitalité, de communication, de sécurité alimentaire et de service. De plus, ils bénéficient d’une atmosphère améliorée pour le travail d’équipe et la communication.
La série de formations Kind Dining a été approuvée par la Commission on Dietetic Registration (CDR), l’agence d’accréditation de l’Academy of Nutrition and Dietetics USA, pour 11 crédits de formation continue, dont 1 pour l’éthique des nutritionnistes, techniciens en nutrition et gestionnaires nutritionnels agréés. Pour obtenir la liste des modules ou pour communiquer avec Cindy directement, veuillez visiter www.kinddining.com.

Que vous partiez au travail à toute vitesse ou que vous cherchiez un moyen de refaire le plein après un entraînement, les smoothies peuvent représenter une saine option sur le pouce. Les smoothies bien préparés sont une délicieuse façon de consommer vos portions de fruits (et de légumes!) ainsi que des vitamines et minéraux qui vous prépareront à conquérir le reste de votre journée.

Il peut par contre être difficile de trouver les combinaisons de saveur gagnantes (et facile de transformer votre smoothie en une montagne de sucre et de calories). Même les plus grands partisans des smoothies finissent par se tanner de toujours mélanger les mêmes fruits, jour après jour.

Nous pouvons vous aider à briser la monotonie grâce à des ingrédients inattendus, comme la menthe, le gingembre, la cannelle et bien d’autres qui vous aideront à ajouter des saveurs vivifiantes et délicieuses à vos smoothies. Sortez vos mélangeurs et essayez à la maison ces quatre recettes de smoothies créées par des chefs!

1. Facile de faire le virage vert

C’est certain que vous ne pourrez plus résister à cette boisson. En plus du chou frisé et des épinards qui en ont énormément à offrir, il comprend du lait d’amande, du gingembre piquant et du curcuma coloré et minéral, que l’on vante de plus en plus pour ses propriétés anti-inflammatoires. Vous pouvez trouver du curcuma moulu avec les autres épices dans la majorité des supermarchés.

2. Des épices et des baies et tout ce qui vous plaît

Les canneberges se font rares dans les recettes de smoothies, mais nous allons renverser cette tendance! Ici, les canneberges, qui regorgent de fibres et de vitamine C, se marient à des fraises sucrées, et à du gingembre et à de la cannelle pour ajouter un peu de piquant.

3. C’est l’heure du beurre d’arachides avec des baies

Le beurre d’arachides et les bananes, c’est bien bon, mais il faut maintenant passer au niveau supérieur. Ce smoothie vous offre des fruits frais et un supplément de protéines, le tout sans produits laitiers. Les graines de chia débordent de fibres et de bons acides gras oméga-3.

4. Menthe et fruits tropicaux

Ce smoothie acidulé est parfait pour les journées chaudes. Le goût frais de la menthe vous rafraîchit, alors que la pomme et l’ananas ajoutent un élément sucré. Le yogourt à la vanille ajoute pour sa part un élément crémeux.

Lorsqu'il s'agit de smoothies, n'ayez pas peur de mélanger les choses! Soyez créatif et jouez avec différents ingrédients pour trouver la recette parfaite qui vous convient.

La dysphagie se caractérise par des difficultés de déglutition et affecte une multitude de personnes à travers le monde. La modification de la texture des aliments et de l’épaisseur des liquides est devenue la principale méthode de gestion de la dysphagie partout dans le monde.

Les textures alimentaires peuvent porter plusieurs noms différents et être définies de multiples façons selon l’endroit où l’on vit dans le monde. Même ici, au Canada, il existe une multitude de noms et de définitions pour les mêmes textures. Par exemple, un régime haché peut aussi être appelé mou, écrasé, broyé ou haché. En plus de prêter à confusion, ces noms multiples entraînent de grands risques pour la personne atteinte de dysphagie, car ils peuvent mener à l’aspiration et à l’étouffement. Pour résoudre ce problème, l’International Dysphagia Diet Standardisation Initiative (IDDSI) a été fondée en 2013 par un groupe de professionnels du monde entier. Leur objectif était de développer une nouvelle terminologie et des définitions standardisées mondialement pour décrire les aliments à texture modifiée et les liquides épaissis destinés aux personnes atteintes de dysphagie.

L’IDDSI est un cadre qui consiste en un continuum de huit niveaux, allant de 0 à 7. Chaque niveau est identifié par des chiffres, des étiquettes et des codes de couleur. Les textures des aliments sont représentées par un triangle pointant vers le bas, du niveau 7 (normal), où aucune modification de texture n’est requise, jusqu’au niveau 3 (purée fluide), où la modification de texture est la plus importante. Les consistances liquides sont représentées par un triangle pointant vers le haut, commençant au niveau 0 (liquide) et s’épaississant progressivement selon les niveaux 1 (très légèrement épais), 2 (légèrement épais), 3 (modérément épais) et 4 (très épais). Vous noterez que les aliments à texture en purée fluide et les liquides modérément épais sont au même niveau (3). De même, les aliments en purée lisse et les aliments très épais sont tous deux au niveau 4. Cela s’explique par le fait qu’ils présentent les mêmes caractéristiques.

Les aliments de chaque niveau du cadre ont leur propre description détaillée, leurs caractéristiques, la justification physiologique du niveau et des méthodes de test spécifiques, faciles et pratiques, afin de déterminer si l’aliment répond au niveau de l’IDDSI donné. Des fiches de contrôle ont également été élaborées pour aider à tester les recettes afin de déterminer si elles répondent à un niveau IDDSI donné.

La mise en œuvre du cadre IDDSI peut sembler un peu intimidante, mais elle est réalisable (et amusante !) à condition de suivre des étapes concrètes. La première étape du processus d’implantation consiste à désigner un responsable du projet IDDSI qui agira comme fer de lance de l’initiative. Cette personne commencera par se familiariser avec l’importance du système IDDSI pour la sécurité des résidents, ainsi qu’avec le cadre et les méthodes de test. Une fois qu’elle se sentira à l’aise, elle informera et sensibilisera tout le personnel, les résidents et leurs familles à l’importance de l’IDDSI. Par la suite, il vous faudra former une équipe pour le déploiement de l’IDDSI de votre résidence. Cette équipe, dirigée par le responsable IDDSI, devrait être multidisciplinaire et inclure tous les services concernés par l’IDDSI. Elle devrait comprendre des gestionnaires et des employés de première ligne qui participent aux soins ou à l’alimentation des résidents. Cette équipe sera chargée d’examiner les politiques et pratiques actuelles en matière d’alimentation des résidents, et de déterminer les tâches à accomplir ainsi que l’échéancier de mise en œuvre. L’équipe assignera des tâches spécifiques à ses différents membres, et identifiera les difficultés éventuelles qu’elle pourrait rencontrer.

Bien que l’IDDSI ne soit pas obligatoire, le fait d’avoir un seul système national et international pour décrire la dysphagie et les aliments à texture modifiée est considéré comme une pratique exemplaire. De plus en plus d’organisations mettent l’IDDSI en application ; les fabricants ont également adopté l’IDDSI. Ces derniers ont commencé à répertorier leurs produits existants pour déterminer le niveau de IDDSI auquel ils correspondent. Ils ont également développé et/ou reformulé leurs produits et liquides à texture modifiée afin de respecter le cadre de l’IDDSI. Des étiquettes arborant la terminologie de l’IDDSI ont commencé à apparaître pour certains produits à texture modifiée, soit avec un double étiquetage, soit avec une transition complète vers la terminologie de l’IDDSI.

Si vous êtes un membre CPS/GESPRA, nous vous invitons à visiter le portail des membres eCPS/eGESPRA pour trouver des informations précieuses sur l’IDDSI dont plusieurs articles, des webinaires, ainsi qu’un guide et un planificateur de déploiement de l’IDDSI.

Vous pouvez également consulter le site www.IDDSI.org pour trouver des informations détaillées sur les descripteurs de chaque niveau IDDSI en français et en anglais. Une chaîne YouTube IDDSI est aussi disponible avec des vidéos sur les tests d’aliments et de liquides, ainsi que des webinaires préenregistrés sur les mises à jour de l’IDDSI et des témoignages de déploiement de l’IDDSI dans différents établissements de santé. Le site de l’IDDSI propose également des publications, notamment des articles et des rapports de recherche, des FAQ et de nombreux documents imprimables destinés aux consommateurs. Ces informations sont aussi accessibles via l’application gratuite IDDSI (disponible pour iOS et Android) et en suivant IDDSI sur Twitter @iddsi_org. Si vous envisagez de déployer l’IDDSI dans votre établissement, le site IDDSI.org propose également un guide à cet effet qui peut vous aider.

Utilisation du cadre IDDSI

Le cadre IDDSI et les descripteurs sont sous licence CreativeCommons. Attribution – partage dans les mêmes conditions, 4.0 https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode.fr L’attribution est demandée comme suit : (c) The International Dysphagia Diet Standardisation Initiative 2019 @http://iddsi.org/resources/framework/. L’attribution n’est PAS PERMISE pour les travaux dérivés incorporant toute modification du cadre IDDSI allant au-delà de la traduction linguistique.

Avis supplémentaire : Toute modification des diagrammes ou des descripteurs du cadre IDDSI est DÉCONSEILLÉE et NON RECOMMANDÉE. La modification d’éléments du cadre IDDSI peut entraîner de la confusion et des erreurs dans la texture du régime alimentaire ou la sélection des boissons pour les patients atteints de dysphagie. De telles erreurs ont déjà été associées à des événements indésirables, dont des étouffements et des décès. http://iddsi.org/framework.

La saison estivale apporte beaucoup de petits bonheurs. Mais à nos yeux, l’un d’eux se démarque des autres : les jardins et les marchés de producteurs agricoles qui regorgent de légumes croquants et de fruits juteux à leur apogée. Maïs sucré, haricots verts, courges d’été, fruits à noyau, tomates patrimoniales, petits fruits et tant d’autres produits frais disponibles en abondance cette saison nous amènent à manger mieux pour être en meilleure santé. Une assiette remplie de fruits et de légumes peut contribuer à prévenir les maladies chroniques et tous leurs éléments nutritifs vous aideront à vous sentir plein d’énergie et prêt à affronter la journée.

Voici le secret pour choisir, entreposer et utiliser vos prises colorées de l’été :

Maïs

Qui dit été dit maïs sucré. Le maïs sucré directement sur l’épi a une haute teneur en fibres, déborde d’antioxydants et est simplement délicieux. Le maïs sucré restera frais environ cinq jours s’il est entreposé correctement au réfrigérateur, et il peut être grillé, cuit dans l'eau bouillante, ou même au micro-ondes. Le chef Scott Zahren d’Aramark adore le maïs sucré mélangé à une petite quantité de mayonnaise légère, du jus de lime, du paprika fumé et du piment de Cayenne pour une version rapide et facile du Elotes ou maïs grillé à la mexicaine. Nous aimons aussi l’ajouter à notre bol de grains à l’heure du lunch!

Concombres

Les concombres croquants peuvent nous aider à nous hydrater et nous rafraîchir. De plus, les concombres sont si faciles à manger! Ils sont meilleurs crus et sont bons avec ou sans la pelure, ce qui facilite la préparation. Pour un plat simple et sans tracas, le chef Scott Zahren d’Aramark recommande une salade de concombres frais faite de concombres, d’oignons, d’aneth frais, d’un peu de sucre, de sel, de poivre et d’un soupçon de vinaigre de cidre. Envie de quelque chose de crémeux? Préparez un tzatziki, dit-il. Cette sauce à base de yogourt, utilisée traditionnellement dans les repas à la grecque comme les gyros, est faite de concombres frais, d’oignon et d’ail. Vous pouvez même remplacer le yogourt régulier par du yogourt grec pour une teneur plus élevée en protéines.

Pêches

Les pêches contiennent plus de 20 oligoéléments et macronutriments, y compris les fibres, les vitamines A, C et E et le potassium. Elles contiennent également du bêta-carotène qui est un antioxydant. Bien qu’elles soient délicieuses sans préparation, les pêches sont fragiles et peuvent s’abîmer. Heureusement, il existe de nombreuses façons d’utiliser celles qui sont un peu moins belles. Essayez la recette de sauce piquante aux pêches du chef Bill Allen d’Aramark, que vous pouvez utiliser pour ajouter un peu de piquant à votre hamburger. Pour la préparer, mettre des pêches et des tomates pelées, des flocons de chili, du sel, du sucre et un peu d’eau dans une casserole. Amener à ébullition et réduire le feu. Cuire jusqu’à ce que les pêches soient molles, puis laisser le mélange refroidir un peu et réduire en purée. Ranger au réfrigérateur ou déguster immédiatement! Il est également possible de sécher des tranches de pêches pour une collation tendre et nourrissante ou de les griller avec de la cannelle ou de la muscade pour un dessert sain et savoureux.

Tomates

Les tomates regorgent d’éléments nutritifs, y compris les vitamines A et C et le lycopène, un antioxydant. Et, avec autant de variétés parmi lesquelles choisir, il est facile d’inclure des tomates dans une multitude de plats. Rappelez-vous simplement d’entreposer vos tomates la tige vers le haut sur le comptoir pour éviter qu’elles ne s’abîment et pour qu’elles restent goûteuses. La température froide du réfrigérateur fait perdre de la saveur aux tomates et les empêche de bien mûrir. Le chef Scott Zahren d’Aramark aime utiliser des tomates dans une salade israélienne. Il combine du couscous israélien, une tomate fraîche, un concombre, des fines herbes et une vinaigrette. Ce qui est merveilleux avec ce plat c’est sa polyvalence! Essayez-le avec du persil, de la menthe ou de la ciboulette pour les fines herbes. Pour plus d’éléments nutritifs, ajoutez des poivrons doux et des épinards. Vous pouvez même remplacer le couscous par un autre grain, comme le quinoa.

Melons d’eau

Vous ne savez pas comment choisir un melon d’eau? Cherchez un melon ferme et symétrique qui n’a pas de meurtrissure, de coupure ou de creux. Soulevez le melon d’eau et sélectionnez-en un qui est lourd pour sa taille avec une tache jaune crème sur le dessous à l’endroit où il reposait sur le sol. Le melon d’eau est goûteux et se mange facilement tranché, mais il existe également de nombreuses autres façons de le manger. Bien que nous aimions une bonne salade de melon d’eau et feta ou cotija, nous sommes également fervents de la salade gourmande de melon d’eau et prosciutto du chef Bill Allen d’Aramark. Mélangez des cubes de melon d’eau, de la roquette ou une autre verdure, une petite quantité de prosciutto et de parmesan tranchés minces, de l’huile d’olive et du vinaigre balsamique pour un plat d’inspiration italienne. Une autre option consiste à faire des cubes de melon d’eau glacés. Le melon d’eau est composé à 92 % d’eau, vous pouvez donc le couper en cubes et le mettre au congélateur sur du papier ciré. Ensuite, utilisez les cubes pour ajouter de la couleur et de la saveur à de la limonade ou du thé glacé!


Remarque : Puisque les antécédents médicaux et les besoins nutritionnels de chacun sont différents, adressez-vous à un médecin ou à un diététiste professionnel pour obtenir des conseils sur le régime alimentaire et le programme d’exercices qui vous conviennent.

Pour bon nombre de résidents, l’admission dans un établissement de soins de longue durée (SLD) est précédée d’une mauvaise gestion de la santé mentale; ou l’admission elle-même peut déclencher une aggravation de la santé mentale. Il est impératif de déterminer les perspectives de santé mentale du résident, dès son admission et chaque jour qui suit. Pour un moment, imaginez toutes les pertes auxquelles les résidents nouvellement admis sont confrontés, sans avoir personne à qui en parler. Il est normal de ressentir différentes pertes au fur et à mesure que l’on vieillit, mais il importe de pouvoir en parler et partager son expérience de deuil avec les autres. Ceci peut améliorer considérablement la qualité de vie du résident.

Le taux de diagnostic de dépression chez les résidents vivant en SLD est de 44 % (Institut canadien d’information sur la santé, 2010, 2015). Pourtant, il est estimé que ce taux est trop bas ! Nous savons que dans la communauté générale, les personnes dépressives sont stigmatisées. Ce tabou est encore plus répandu chez les personnes âgées, de sorte que le résident ne dit à personne qu’il est dépressif. Le personnel s’en aperçoit, mais souvent après un certain temps. Il se peut que le résident ne participe pas aux activités proposées par la résidence, qu’il y ait un manque d’interaction sociale ainsi qu’un isolement croissant par rapport aux autres.

Pour les résidences qui adhèrent à une philosophie de soins axée sur le rétablissement, un partenariat axé sur les forces et les valeurs de la personne permettra au résident de se montrer sous son meilleur jour et de se sentir soutenu dans sa vie quotidienne.

L’admission en SLD

Les personnes ayant perdu la capacité de fonctionner de manière autonome dans la communauté sont admises dans un établissement de SLD pour être assistées dans les activités de la vie quotidienne (AVQ) et les activités instrumentales de la vie quotidienne (AIVQ). Les changements dans leur capacité à fonctionner peuvent être associés à une crise médicale aiguë provoquant un délire, une démence progressive, la perte d’un soignant à domicile et/ou une maladie mentale mal gérée, notamment la dépression et l’anxiété. Des antécédents de consommation abusive de drogues et d’alcool peuvent aussi contribuer à l’admission, puisqu’avec l’âge, la capacité de l’organisme à gérer l’excès de drogues ou d’alcool diminue.

Le diagnostic de dépression

On connaît mal les différences entre le deuil (complexe ou typique) et la dépression. Le DSM-5 énonce le critère suivant pour poser un diagnostic de dépression : la personne doit présenter cinq symptômes ou plus au cours de la même période de deux semaines, et au moins un des symptômes doit être soit (1) une humeur dépressive, soit (2) une perte d’intérêt ou de plaisir.

Pour recevoir un diagnostic de dépression, ces symptômes doivent causer à la personne une détresse ou une dégradation cliniquement importante dans son fonctionnement social, professionnel ou dans d’autres domaines importants. Les symptômes ne doivent pas non plus être le résultat de toxicomanie ou d’un autre problème médical. (Association psychiatrique américaine, 2017; Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux, 5e édition)

1. Humeur dépressive une majeure partie de la journée, presque tous les jours.
2. Diminution marquée de l’intérêt ou du plaisir pour toutes ou presque toutes les activités la plupart du temps, presque tous les jours.
3. Perte de poids importante sans régime ou prise de poids, ou diminution / augmentation de l’appétit presque tous les jours.
4. Ralentissement de la pensée et réduction des mouvements physiques (observables par les autres, pas seulement des sentiments subjectifs d’agitation ou de ralentissement).
5. Fatigue ou baisse d’énergie presque tous les jours.
6. Sentiment de dévalorisation ou de culpabilité excessive ou inappropriée presque tous les jours.
7. Diminution de la capacité à penser ou à se concentrer, ou indécision, presque tous les jours.
8. Pensées récurrentes de mort, idées suicidaires récurrentes sans plan particulier, ou tentative de suicide ou plan particulier pour se suicider.

Trouble de deuil complexe et persistant

Le diagnostic de deuil compliqué porte désormais le nom de trouble de deuil complexe et persistant. Il s’agit d’un diagnostic DSM-5 (Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux, 5e édition), attribué aux personnes qui présentent une réaction anormalement handicapante ou prolongée au deuil.

Le trouble de deuil complexe et persistant amène les personnes qui en souffrent à ressentir une profonde nostalgie pour un être cher décédé, habituellement pendant une période prolongée. Les sentiments de nostalgie sont souvent accompagnés de pensées et de comportements destructeurs, ainsi qu’une difficulté à reprendre une vie normale. (Association psychiatrique américaine, 2017. Manuel diagnostique et statistique des troubles mentaux, 5e édition)

L’utilisation de l’échelle d’ajustement social peut aider le personnel à déterminer si un résident fait le deuil de toutes les pertes qu’il a subies au cours de l’année précédente, ainsi que de tous les changements générateurs de stress. Un score de 300 fait passer à 80 % le risque que la personne souffre d’un trouble de l’humeur. Quelques-uns des pertes/changements les plus courants subis par les  résidents nouvellement admis sont : le décès d’un conjoint ; la séparation conjugale (souvent, un seul membre du couple est admis en SLD) ; une blessure ou une maladie ; un départ à la retraite ; un changement dans la situation financière ; un changement des conditions de vie ; un changement de résidence ; un changement dans les loisirs ou les activités sociales ; un changement dans les habitudes de sommeil et les habitudes alimentaires. La perte d’un soignant à domicile ou un changement dans l’état de santé (diagnostic de démence, progression d’une maladie limitant l’espérance de vie comme la BPCO ou l’insuffisance cardiaque) peut entraîner tous ces autres changements pour la personne admise en SLD.

Le deuil

Il est compréhensible que l’admission dans un établissement de SLD soit une période difficile pour le personnel, le résident et la famille. Il y aura une période d’adaptation. Un moyen d’alléger le fardeau du résident est de le soutenir dans son deuil. Le deuil est une façon naturelle pour les gens de permettre aux émotions de honte, de culpabilité, de tristesse et de colère d’être présentes et contrôlées. Une façon de soutenir la personne est d’entamer la conversation en lui demandant : « Qu’avez-vous laissé derrière en arrivant en SLD ? Comment vous sentez-vous par rapport à tout ce qui se passe ? Avez-vous eu un certain contrôle sur la façon dont les choses se sont passées pour vous récemment ? » Pour vivre son deuil, il faut exprimer ce que l’on ressent. Il s’agit peut-être de la première fois que le résident a cette conversation avec quelqu’un. Le fait d’avoir un égard positif inconditionnel pour lui permet de créer un environnement de soutien et de respect. Cela peut grandement faciliter l’adaptation à la vie en milieu de SLD.

Ces conversations ont rarement lieu lorsqu’une personne est admise en SLD. Le fait de ne pas pouvoir vivre son deuil peut entraîner un trouble de deuil complexe et persistant, qui peut mener à la dépression et à une perte d’espoir. L’expression du deuil associé à une ou plusieurs pertes est très différente de la dépression. Une simple discussion avec la personne à propos de ce qu’elle a perdu peut souvent déclencher un sourire ou un rire lorsqu’elle se rappelle comment les choses étaient. La dépression s’accompagne d’apathie (rien ne compte, aucune motivation) et d’anhédonie (absence de plaisir pour quoi que ce soit); chez la personne âgée, l’anxiété est une expression primaire de la dépression.

Le traitement

La dépression indique un problème au niveau des neurotransmetteurs du cerveau, particulièrement la sérotonine et la dopamine. Les antidépresseurs sont généralement efficaces pour traiter le trouble dépressif majeur (TDM). Les antidépresseurs ne changeront pas l’humeur d’une personne qui n’est pas dépressive, mais qui vit plutôt un deuil. Il a aussi été prouvé que les antidépresseurs peuvent expliquer plusieurs problèmes médicaux importants et qu’ils ne sont pas efficaces pour les personnes ayant reçu un diagnostic de dépression et de démence. Cela peut être attribuable au fait que le diagnostic de TDM n’est pas précis dans cette population. Peut-être les résidents font-ils le deuil de leurs nombreuses pertes. Il est intéressant de noter que ce groupe trouve que les thérapies de soutien, y compris la thérapie cognitivo-comportementale, sont utiles pour améliorer l’humeur, la qualité de vie et la capacité à effectuer les AVQ. (Orgeta, V., Leung, P., del-Pino-Casada, R., Qazi, A., Orrell, M., et al (2022). Psychological treatments for depression and anxiety in dementia and mild cognitive impairment. Cochrane Database of Systemic Reviews).

La démence et la dépression

Beaucoup de personnes admises en SLD présentent soit une déficience cognitive précoce, soit un diagnostic de démence. Il est difficile d’obtenir des antécédents médicaux complets de la personne lors de son admission; il est encore plus ardu de déterminer les antécédents de santé mentale du résident. Les familles ne connaissent pas toujours le diagnostic de dépression et, jusqu’à ce moment, elles ont laissé la personne gérer sa propre santé avec son fournisseur de soins primaires. Aussi difficile que cela puisse paraître, une évaluation de la santé mentale du résident doit être effectuée.

Il peut y avoir certains renseignements sur les médicaments du résident, et lors de l’admission, un examen approfondi des médicaments est effectué. Souvent, les résidents prennent une très faible dose d’antipsychotique ou d’antidépresseur, souvent prescrits pour les aider à dormir et non pour traiter une maladie mentale. Plusieurs de ces médicaments sont sédatifs. (Qualité des soins de santé Ontario. (2015) À la recherche d’un équilibre) Si ces médicaments sont prescrits pour l’insomnie, une évaluation du sommeil devrait être effectuée pour déterminer pourquoi le résident a du mal à dormir. Il peut y avoir un problème de santé physique ou mentale sous-jacent qui n’a pas encore été découvert et diagnostiqué.

Les troubles de la personnalité

Nous avons évoqué un scénario typique pour la plupart des personnes admises en SLD. Elles sont accompagnées de leurs familles et de leurs soutiens, et ont parfois leur mot à dire sur leurs soins si elles n’ont pas été jugées inaptes. Mais qu’en est-il des autres personnes, celles admises via l’hôpital ou depuis leur domicile parce qu’elles ne fonctionnent plus de manière autonome ? Elles arrivent seules. Aucun soutien, ou peut-être un seul membre de la famille qui est présent à l’admission et ne les visite que sporadiquement. Ces résidents sont souvent décrits comme ayant une « personnalité difficile ». Ils sont constamment mesquins et en colère, et si les choses se passent bien dans les aires communes, ils perturbent le calme par des crises et des comportements inadaptés.

Souvent, le personnel et les autres résidents croient que ces résidents agissent ainsi délibérément et les familles, lorsqu’elles sont présentes, disent qu’ils ont été ainsi toute leur vie.

Les comportements inadaptés sont souvent le symptôme d’un trouble de la personnalité. Les personnes dont la personnalité a suivi une certaine tendance vont souvent, à cause du stress et des pertes, poursuivre cette personnalité à l’extrême. Lorsque ce comportement affecte leur fonctionnement social et professionnel, il devient un trouble. Le trouble de la personnalité narcissique, le trouble de la personnalité limite et le trouble obsessionnel compulsif en sont des exemples.

Les troubles de la personnalité commencent par un traumatisme et/ou une négligence dans l’enfance. Pendant l’enfance, le cerveau immature essaie de rationaliser l’abus ou la négligence de la part de quelqu’un qui devrait s’occuper d’eux et les protéger. Les croyances fondamentales sont modifiées chez ces personnes. Les croyances fondamentales d’une personne souffrant d’un trouble de la personnalité sont les suivantes :

1.    Le monde est dangereux
2.    Personne ne m’aime
3.    Je ne suis pas digne d’amour

Bien entendu, la personne n’a pas accès à ces croyances fondamentales et son comportement est guidé par son subconscient. À cause du traumatisme, l’amygdale (centre de combat ou de fuite du cerveau) est laissée en mode « actif », évoquant inconsciemment un danger pour la personne lorsque les choses vont bien, lorsqu’elles sont neutres ou lorsqu’elles vont mal. Il peut sembler que, parce que la personne a survécu à un traumatisme dans son enfance, elle est plus à l’aise lorsque les choses vont mal. Souvent, dans les bons moments, elle sabotera l’environnement affectant ses proches. Cela provoque alors une rupture dans la relation. Un autre aspect d’une personne atteinte d’un trouble de la personnalité est qu’elle est toujours la victime. Comme le comportement est dicté par l’inconscient, elle a du mal à en assumer la responsabilité, et lorsqu’on lui parle de son comportement inadapté, on entend souvent « tu m’as forcé à le faire ».

Dans le monde de la psychiatrie, les troubles de la personnalité sont décrits comme relevant de l’axe II, précédés par les diagnostics de l’axe I tels que le trouble dépressif majeur, la schizophrénie et le trouble bipolaire. Il n’existe aucun médicament pour gérer les troubles de la personnalité. Dans les SLD, une approche systématique et affirmée de la part de tout le personnel est efficace.

Cette approche doit être douce, bienveillante et compréhensive, et lorsque le personnel réalise qu’un traumatisme de l’enfance est à l’origine du trouble de la personnalité, il lui est beaucoup plus facile d’être compréhensif. Malheureusement, on accorde très peu d’attention à la personne atteinte d’un trouble de la personnalité. Il est rare qu’un diagnostic soit posé, et souvent la personne n’a jamais reçu de soins de santé mentale. Ce sont plutôt de nombreuses relations rompues qui qualifient le parcours de la personne, et en milieu de SLD, elles ont coupé tous les ponts et se retrouvent avec peu ou pas de soutien familial.

Sommaire

La santé mentale des résidents admis et vivant en SLD est fortement affectée par des maladies mentales telles que la dépression et les troubles de la personnalité (avec des antécédents de traumatisme). Beaucoup de résidents ont aussi subi plusieurs pertes sur une courte période et n’ont pas été soutenus dans leur deuil de ces pertes. En revanche, ils ont quitté un environnement familier et personnel pour se retrouver dans un établissement de soins commun avec beaucoup d’autres personnes âgées. S’ils ne sont pas soutenus, beaucoup de résidents peuvent se sentir désespérés et déprimés. Une philosophie de soins axée sur le rétablissement peut soutenir ces résidents en respectant l’individu et en l’encourageant à partager son histoire dans toute sa beauté, son espoir et même parfois son désespoir.

 

À propos de l’auteure
Franzis Henke, Infirmière praticienne
En tant qu’associée de Silver Meridian, Franzis propose une expertise approfondie en matière de soins palliatifs, ayant travaillé auprès de mourants et de leurs familles, ainsi qu’en gériatrie et en santé mentale des adultes. Elle est aussi spécialiste en santé mentale et coanimatrice du programme de santé mentale RecoveryCare.
https://silvermeridian.com/resident_focus/mental-health-recoverycare   
Silver Meridian a le plaisir de présenter un nouveau programme élaboré et présenté par Franzis, intitulé « New Approaches to Palliative Care in LTC : Embracing the Opportunities » [offert en anglais seulement], qui débutera au début juillet. Les détails de ce programme de certificat de 10 heures accrédité CEU sont disponibles sur https://silvermeridian.com/new-approaches-to-palliative-care-in-ltc/.
Pour plus de détails sur les programmes [en anglais] offerts par Silver Meridian, visitez https://silvermeridian.com

Les soins aux personnes mourantes constituent un aspect important et en pleine expansion dans le milieu des soins de longue durée (SLD). Au cours des dix dernières années, la durée moyenne du séjour a diminué à environ 18 mois, et le séjour se termine généralement par un décès (Institut canadien d’information sur la santé, 2015). Plusieurs centres de soins ont été favorables à une approche des soins palliatifs axée sur la personne, mais malheureusement, d’autres n’ont pas fait cet ajustement.

Les soins palliatifs ainsi que le décès sont pratiqués, vécus et concrétisés dans les établissements de soins de longue durée (SLD) depuis que ces institutions existent. Cependant, jusqu’au premier décès dû à la COVID-19 et aux morts suivantes, la population générale n’avait qu’une idée très vague de ce qu’étaient les SLD, et comment les choses se passent pour les résidents qui y vivent et le personnel qui y travaille. À mesure que les résidents et le personnel continuaient à contracter la COVID-19 et à y succomber, le regard porté sur les SLD, en particulier par les médias, a changé et le gouvernement a été rendu responsable. Sur le plan statistique, les résidents en SLD ont représenté 3 % des cas de COVID, et 43 % de tous les décès dus à la COVID au Canada (Institut canadien d’information sur la santé [ICIS] et Institut national du vieillissement ; COVID-19's Impact on Long-Term Care, 9 décembre 2021). Cette réalité a conduit à des modifications de la Loi sur les soins de longue durée, notamment à l’adoption d’une philosophie des soins palliatifs dans le domaine des SLD (Registre de la réglementation de l’Ontario. Loi de 2021 sur le redressement des soins de longue durée ; règlements de la phase 1).

La loi sur les soins de longue durée prévoit maintenant que les éléments suivants soient adoptés dans les SLD au cours de la phase I : « Exiger que l’intégration d’une philosophie de soins palliatifs comprenne une évaluation holistique et complète des besoins du résident et, au besoin, l’amélioration de sa qualité de vie, la gestion des symptômes, le soutien psychosocial et les soins de fin de vie, toujours sous réserve du consentement du résident. » (Registre de la réglementation de l’Ontario. Loi de 2021 sur le redressement des soins de longue durée ; règlements de la phase 1).

Ainsi, qu’est-ce que cela signifie d’incorporer une philosophie des soins palliatifs ? Selon le projet de loi 37 (partie II), les éléments devant être inclus sont les suivants :

1.    Amélioration de la qualité de vie ;
2.    Gestion des symptômes ;
3.    Soutien psychosocial ;
4.    Soins de fin de vie.

Revenons un instant à l’époque précédant la COVID. En 2019, les gens emménageaient dans des établissements de SLD pour diverses raisons. La plupart d’entre eux ne pouvaient plus fonctionner de manière autonome à domicile, même avec du soutien. Cela pouvait provenir de raisons médicales, comme les derniers stades d’une maladie limitant l’espérance de vie (démence, BPCO, insuffisance cardiaque, cancer…), d’une maladie mentale grave et mal gérée entraînant l’incapacité de la personne à prendre soin d’elle-même, ou de la perte d’un proche aidant (souvent un conjoint) en raison d’un décès. L’échelle de réadaptation sociale est un outil pratique qui recense toutes les pertes subies par les personnes avant et pendant leur admission dans un établissement de SLD.

Alors, pourquoi les gens viennent-ils vivre dans des établissements de SLD ? Pour les soins physiques, bien sûr, et possiblement pour l’amélioration de leurs fonctions grâce au soutien dont elles bénéficient; mais aussi, et on en parle peu, pour mourir. Les deux premiers points sont toujours évoqués pour encourager la personne à venir vivre en SLD et pour tenter de la persuader de quitter son domicile et son environnement social. Il est rare que l’on mentionne que sa mort surviendra probablement dans l’établissement de SLD et qu’il s’agira de sa dernière maison dans cette vie.

Désormais, on s’attend à ce que la discussion sur la philosophie des soins palliatifs ait lieu avant l’admission de la personne en SLD. Ouf ! Comment cette discussion pourra-t-elle avoir lieu, alors que nous vivons dans une société qui a la phobie de la mort, où la mort nous arrive contre notre volonté ? Beaucoup disent que « nous sommes nés pour mourir » ; pourtant, nous constatons qu’il est difficile de discuter de ce à quoi notre mort peut ressembler et de la façon dont nous aimerions qu’elle se déroule. Lorsque nous parlons de notre mort, c’est dans un avenir lointain, ou nous cherchons à la prolonger et à obtenir « plus de temps » aussi longtemps que possible.

Discutons brièvement de ce concept de « plus de temps ». Stephen Jenkinson aborde ce sujet dans Die Wise : A Manifesto for Sanity and Soul, 2015. Les personnes en fin de vie demandent un traitement médical pour obtenir « plus de temps ». Ce qu’ils souhaitent par là, c’est plus de vie ou une vie plus longue, mais ce qui se passe souvent, c’est qu’ils seront mourants plus longtemps. La qualité de vie n’est pas celle espérée et pourtant, si un traitement est proposé, la personne saisit la chance d’avoir plus de temps, sans savoir à quoi cela ressemblera. Avec une approche palliative des soins, nous devons faire preuve d’honnêteté dans nos discussions avec les gens. S’ils demandent « plus de temps » ou se voient proposer des traitements qui pourraient leur offrir ce temps, il faut leur décrire ce à quoi ce temps pourrait ressembler. La plupart seront étonnés de constater que le traitement, au mieux, va prolonger le processus de mort, et non améliorer ou augmenter la durée de vie.

La nécessité de discuter des soins palliatifs avant l’admission est en fait une obligation de discuter de la vie en SLD et de la mort pendant le séjour. Il est essentiel de repenser l’approche palliative pour que les personnes puissent avoir leur mot à dire pour les derniers jours de leur vie. L’utilisation d’une approche palliative des soins signifie que la façon dont la personne peut mourir (projection de la maladie) sont discutées avec elle, ainsi que les options de traitement, la qualité de vie et la gestion des symptômes, et qui sont ses proches, y compris le mandataire spécial. Il se peut que la personne arrive en SLD avec un plan de soins anticipés déjà en place et qu’il faille le réexaminer. Souvent, aucune discussion sur leur fin de vie n’a eu lieu et c’est maintenant au personnel des SLD d’avoir cette discussion ouverte et difficile, peut-être pour la première fois.

La nouvelle loi sur les SLD prévoit l’obligation d’obtenir le consentement pour prodiguer des soins dans le cadre d’une approche palliative des soins. Cette question est depuis longtemps une préoccupation pour les intervenants en SLD, car les personnes y sont souvent admises parce qu’elles sont jugées incapables de vivre de manière autonome. Cela comprend la difficulté à accomplir les activités instrumentales de la vie quotidienne (AIVQ) et les activités de la vie quotidienne (AVQ) avec autonomie. Les personnes admises en SLD reçoivent souvent un diagnostic généralisé de démence et les familles, les soignants et le personnel pensent que cela signifie qu’elles ne peuvent plus prendre de décisions ou consentir à un traitement ou des soins. Cette croyance est fausse. Il est tout à fait logique de toujours inclure la personne admise en SLD dans toutes les discussions afin qu’elle ait la possibilité de donner son consentement.

La façon la plus simple de parler de la mort d’une personne est de respecter son avis. Et de l’écouter. Ces conversations n’ont pas besoin d’être si difficiles. Demandez à la personne pourquoi elle est venue vivre dans un établissement de SLD. Elle vous parlera de tous les changements et les pertes qu’elle a subies dans sa vie. C’est ici qu’il peut y avoir de l’espoir ! En vivant dans un milieu de SLD, la personne peut parler de sa mort prochaine sans que celle-ci soit minimisée ou écartée. Elle verra d’autres résidents mourir, et avec une discussion ouverte sur sa fin prochaine, la personne peut profiter de sa vie sans la hantise de l’événement innommable et non exprimé de ses derniers jours dans l’établissement.

Le personnel des SLD a tant de mal à avoir ces discussions alors qu’elles devraient venir naturellement, surtout si les résidents sont conscients que leur fin de vie est proche. Voilà le cœur de la question : les gens ne savent pas que la fin est proche. En fait, la discussion est axée sur leur emménagement en SLD parce qu’ils ne peuvent plus effectuer leurs activités de façon autonome, et qu’ils ont besoin de soins. Les familles comprennent peut-être, à un certain degré, ce qui se passe et pourtant, on en parle rarement. Peut-être que si nous n’en parlons pas, cela n’arrivera pas. Pourtant, nous mourrons tous et arriverons tous à ce moment de notre vie.

Nous avons mentionné que les séjours en SLD sont plus courts que par le passé. La plupart des personnes qui sont admises en SLD y mourront, donc la durée du séjour est principalement une mesure du temps écoulé entre l’admission et le décès de la personne. Le personnel des SLD voit donc beaucoup de décès. Alors, pourquoi cette gêne à en parler ? On pourrait s’attendre à ce que la plupart du personnel ait vu des gens se débattre et résister à la mort. Mais la plupart d’entre eux ont aussi vu ce qu’on pourrait appeler une « bonne mort », avec une douleur bien gérée et une famille qui soutient, parfois en veillant, l’être cher jusqu’à sa mort. La plus grande partie du malaise ressenti en parlant de la mort doit donc provenir de la vision peu réjouissante de celle-ci. De plus, lorsque la personne mourante veut parler de sa mort imminente (alors qu’elle sait instinctivement que c’est pour bientôt), elle se voit souvent répondre « ne dis pas ça, il te reste des années à vivre » ou « ne t’inquiète pas, tu vas guérir ». Pourtant, nous devons nous demander pourquoi nous nous inquiéterions tant de la mort alors que nous savons que nous allons tous mourir.

Parmi les quatre éléments à inclure dans la philosophie des soins palliatifs, l’une des exigences les plus difficiles à satisfaire est peut-être la qualité de vie. Celle-ci étant subjective, comment la mesurer ? Cette question devrait être posée au résident. Mais l’est-elle vraiment ? Pour plusieurs personnes admises en SLD, la décision ne leur appartient pas. Les soignants et les membres de la famille prennent ces décisions parce que « la personne n’en est pas capable ». C’est pour cette raison qu’un établissement de SLD a été choisi. Et pourtant, le règlement est très clair : nous devons obtenir le consentement du résident pour prendre des décisions. La capacité n’est pas un statut noir sur blanc. Elle fluctue ; et même si la personne n’est plus capable de s’occuper de ses finances, par exemple, elle peut décider si elle veut un certain traitement ou un autre, si elle veut vivre ses derniers jours en SLD ou si elle veut être soignée (si possible) dans un autre établissement. Pour poser ces questions à un résident, celui-ci doit d’abord être conscient que sa mort est proche.

Avoir cette conversation ouverte et honnête avec quelqu’un peut constituer un moment synergique pour toutes les personnes concernées. Comme il est libérateur de parler de sa propre mort, quand on en est conscient, avec quelqu’un qui est à l’aise pour en parler. J’ai côtoyé beaucoup de personnes mourantes et il y a des sujets communs qui peuvent faciliter ces discussions. Tout d’abord, regardons dans le monde de la psychologie, où Erikson dit que les gens traversent des étapes dans leur vie, et la direction qu’ils prennent peut grandement influencer la qualité de vie et la mort. Pour la population en SLD, nous voyons deux stades. La tranche d’âge entre 40 et 65 ans comprend la générativité et la stagnation. Entre 65 ans et la mort, nous examinerons l’intégrité par rapport au désespoir. Ainsi, si nous n’encourageons pas les discussions sur la signification de l’admission en SLD, nous verrons souvent la stagnation et le désespoir. Lorsque nous parlons au personnel travaillant dans ce milieu, nous constatons que les personnes âgées, qui ont souvent subi plusieurs pertes récentes, sont amenées en SLD par leur famille et y sont laissées sans savoir ce qui a changé dans leur vie pour les amener là. La philosophie palliative apporte une honnêteté à la conversation. Oui, vous allez probablement mourir ici, mais à quoi peut ressembler cette vie avant votre mort ? La générativité et l’intégrité sont-elles possibles ? Probablement pas si la personne admise ne participe pas aux conversations. Il est important que le personnel s’assure que la personne admise soit présente et donne son consentement à tous les soins proposés. Quelle que soit sa capacité, elle doit toujours être présente et incluse dans ces conversations (Les étapes du développement psychosocial d’Erik Erikson [Kendra Cherry, 18 juillet 2021]).

Nous avons aussi constaté qu’à la fin de la vie, soit quelques semaines ou quelques jours avant la mort, les gens cherchent à laisser leur marque, leur « héritage ». Laisser un héritage intangible est intéressant, mais ce que nous voyons, c’est une tentative, souvent très tardive, de montrer son véritable soi ou de s’actualiser (comme le dirait Maslow). La façon dont une personne montre son véritable soi nécessiterait un autre article ; mais en termes simples, cela signifie montrer qui l’on est du point de vue des forces et des valeurs, en se libérant de tous les mécanismes de défense et des comportements inadaptés. Souvent, tout au long de notre vie, nous dressons des murs et portons des masques différents, notre perception étant que nous serons plus appréciés des autres si nous agissons de la manière qu’ils le souhaitent. Cela nous rend un bien mauvais service, à nous comme aux autres ; et à la fin de notre vie, nous essayons désespérément de nous en libérer.

Nous constatons également tellement de mystère autour du moment de la mort. Encore une fois, en parlons-nous à nos résidents ? Savent-ils qu’à l’approche de leur décès, ils verront probablement leurs proches qui sont déjà morts et qu’ils y trouveront un grand réconfort ? La plupart d’entre nous, qui travaillons en milieu de SLD, avons vu ces mystères. Quelle belle occasion de présenter ces histoires pour aborder la période de la mort du résident ! Nous devons comprendre ce que la qualité de vie signifie pour eux, et cela va au-delà de la gestion des symptômes. Il s’agit surtout de laisser la marque de ce qu’ils sont pour ceux qu’ils laissent derrière en mourant.

En résumé, nous devons désormais fournir une philosophie de soins palliatifs à tous les résidents des établissements de SLD. Comme mentionné, le consentement à ces soins doit être fourni par le résident. Poursuivons les conversations honnêtes qui, certes, sont tristes dans la mesure où nous mourrons tous et quitterons cette vie telle que nous l’avons connue ; mais quelle gloire peut être associée à cette période de mort si nous nous ouvrons à son importance en tant que dernier geste significatif que nous accomplirons dans cette vie !

Franzis Henke, Infirmière praticienne

En tant qu’associée de Silver Meridian, Franzis propose une expertise approfondie en matière de soins palliatifs, ayant travaillé auprès de mourants et de leurs familles, ainsi qu’en gériatrie et en santé mentale des adultes. Silver Meridian a le plaisir de présenter un nouveau programme élaboré et présenté par Franzis, intitulé « New Approaches to Palliative Care in LTC : Embracing the Opportunities » [offert en anglais seulement], qui débutera au début juillet. Les détails de ce programme de certificat de 10 heures accrédité CEU sont disponibles sur https://silvermeridian.com/new-approaches-to-palliative-care-in-ltc/.
Pour plus de détails sur les programmes [en anglais] offerts par Silver Meridian, visitez https://silvermeridian.com