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Lorsqu'il s'agit de créer un planogramme pour les boissons froides, il est facile de se laisser influencer par les préférences et les intérêts personnels. Peut-être que quelqu'un dans votre équipe insiste pour promouvoir une certaine marque, ou qu'un client fidèle recherche toujours une boisson gazeuse au raisin. S'agit-il de bons choix ? Afin d'optimiser vos ventes, il est important de rester attentif et de prendre des décisions en se basant sur des données et des faits.

Pour créer le bon assortiment, il faut d'abord couvrir toutes les catégories. Certaines boissons conviennent mieux à des repas, des périodes de la journée et/ou des consommateurs différents. Les boissons gazeuses, les jus, les boissons énergisantes, les isotoniques, le thé glacé et les différents types d'eau doivent tous être représentés. Il est préférable de réduire le nombre de skus individuels plutôt que d'éliminer complètement une catégorie. Même dans les plus petits espaces de vente, il doit y avoir suffisamment de place pour avoir les meilleurs vendeurs en stock. Si vous avez plusieurs réfrigérateurs ou machines côte à côte, profitez-en pour élargir l'espace total du planogramme en utilisant les surfaces supplémentaires. Toutefois, si vos appareils de boissons sont situés à des extrémités opposées du magasin, vous devriez les traiter comme des unités distinctes.

Une bonne pratique consiste à commencer par la marque la plus connue de chaque catégorie. Par exemple, placez Coca-Cola au début de la section des boissons gazeuses, ou Gatorade au début de la section des isotoniques/boissons pour sportifs. Les consommateurs chercheront des repères visuels de gauche à droite, tels que les logos et les couleurs, pour trouver leurs boissons préférées; il est donc important de positionner les produits en conséquence. La sélection des produits principaux dans chaque catégorie doit être établie selon des données de marché pertinentes et des classements provenant de sources crédibles comme Nielsen. Il est judicieux de rester à l'affût des tendances et des rendements, mais il existe une catégorie qui résiste toujours à l'épreuve du temps : les boissons gazeuses. Encore aujourd'hui, les boissons gazeuses sont le segment le plus important et devraient représenter au moins 25 % (ou plus) de votre espace en tablette. Il s'agit là d'un point de départ, qui peut être plus élevé selon votre type d'entreprise.

La santé et le bien-être demeurant des préoccupations majeures des consommateurs, les exploitants devraient proposer davantage d'options hypocaloriques, notamment, des produis allégés ou « zéro », ainsi que des eaux pétillantes et des eaux de qualité supérieure. Il est essentiel de toujours avoir un choix « meilleur pour la santé » à côté des boissons gazeuses et des jus traditionnels.

Qu’en est-il des nouveautés et innovations?

Le nombre de nouveaux produits, de lancements de marques et d'ajouts de saveurs qui apparaissent chaque année peut sembler considérable et vous pouvez parier que votre représentant en parlera chaque fois qu'il en aura l'occasion. Les innovations ne devraient être incluses que dans les planogrammes plus importants afin d'éviter la supplantation des skus principaux; de plus, ces produits devraient occuper moins de 10 % de l'espace total. Pour des résultats optimaux, ils devraient être positionnés à côté de la marque et/ou de la catégorie à laquelle ils sont associés.

L'intérêt d'ajouter de nouveautés et des innovations à votre assortiment de produits est de garder le planogramme intéressant, car cela peut faire découvrir une catégorie stagnante à de nouveaux clients et contribuer à créer des achats impulsifs. L'astuce consiste à être sélectif, à essayer et à déterminer les bons et les mauvais choix. Les bons produits deviendront instantanément les plus performants et passeront probablement de position d'essai à votre assortiment principal. Les mauvais choix, en revanche, occuperont un espace précieux et peuvent présenter un risque pour l'inventaire. Il n'y a pas de mal à prendre des risques, mais si quelque chose ne se vend pas, il est impératif, en tant qu'exploitant, de passer rapidement à autre chose !

Avez-vous besoin d’aide pour établir l’assortiment parfait de boissons pour vos machines distributrices, votre service de pause-café, ou votre micromarché?  Laissez Complete Purchasing Services (CPS) Vending vous aider à créer l’assortiment parfait pour votre clientèle.  

À propos de l’auteur:

Andrew Smith est Directeur de l’approvisionnement, produits de consommation emballés chez Complete Purchasing Services inc., un grand fournisseur de solutions d’approvisionnement dans les secteurs de l’hôtellerie et des clients commerciaux au Canada. Andrew œuvre dans le secteur des services alimentaires depuis plus de 8 ans et possède une expertise démontrée au niveau des stratégies, boissons froides et développement de catégories CPG. Pour en savoir plus à propos de Complete Purchasing Services, visitez eCPS.ca.
 

En favorisant la création d'un environnement inclusif et équitable, et en travaillant activement à la réalisation de cet objectif, les entreprises peuvent devenir un exemple à suivre pour leurs communautés. Cela peut s'avérer profitable pour l'entreprise, qui disposera d'un plus grand bassin d'employés pour le recrutement et d'un meilleur soutien de la part de la communauté par le biais de bénévoles ou d'autres formes d'aide. Cela renforcera également l'image de marque de l'entreprise et contribuera au final à un meilleur service à la clientèle.

Pesce & Associates peut vous aider à revoir vos politiques et vos pratiques afin d’assurer leur équité et inclusivité. Pour plus d’informations, visitez www.pesceassociates.com. 

Les entreprises ont l'obligation légale et morale d'établir des mesures afin de prévenir et remédier au racisme ou à la discrimination en milieu de travail. En outre, elles ont le devoir de créer des environnements respectueux des droits de la personne et ouverts à tous.  Il ne s'agit pas d'une tâche facile, ni d'une initiative ponctuelle; cela doit être réalisé en continu. Un sentiment d'engagement et du véritable travail sont nécessaires pour y parvenir.

L'effort en vaut la peine, car un environnement de travail diversifié et inclusif favorisera une productivité accrue en milieu de travail. Par ailleurs, un lieu de travail inclusif et exempt de toute discrimination se traduira vraisemblablement par :

•    Une meilleure compréhension des personnes pour qui vous travaillez, avec qui vous travaillez, et les autres qui vous entourent; 
•    Un environnement de travail qui permet à chacun d'atteindre son plein potentiel;
•    De multiples perspectives pour la résolution des problèmes; 
•    De meilleurs résultats en matière de rendement;
•    Un taux de rétention plus élevé; 
•    Un meilleur moral des employés; 
•    L'amélioration des relations avec les clients;
•    Une réduction du nombre de plaintes et de griefs.

Keith Jeffers, dans son article « How to respond to racism in the workplace », a déclaré: « Le racisme systémique n'est pas attribué directement aux actions d'individus spécifiques. Il découle plutôt de politiques, de procédures, de pratiques et de comportements qui ne sont peut-être pas discriminatoires dans leur intention, mais qui ont un impact négatif sur les groupes et les individus racisés. » (traduction libre) 

Ne pas combattre la discrimination et le harcèlement au sein d'une entreprise, ou les tolérer tacitement, peut avoir de graves répercussions. Les jugements en matière des droits de la personne comportent d'innombrables constatations de responsabilité et des évaluations en dommages-intérêts fondés ou aggravés par le fait qu'une entreprise n'a pas réagi adéquatement à la discrimination et au harcèlement.
Les éléments suivants du Code des droits de la personne de l'Ontario ont été retenus afin de déterminer si une entreprise s'est acquittée de ses responsabilités en répondant à une plainte de discrimination ou de harcèlement :

•    La présence ou l’absence de procédures en place au moment des faits pour répondre à la discrimination et au harcèlement ;
•    La rapidité à laquelle l'entreprise a répondu à la réclamation ;
•    Le sérieux avec lequel la plainte a été traitée ; 
•    La disponibilité ou la non-disponibilité de ressources pour gérer la réclamation ;
•    Si l'entreprise avait créé un environnement de travail sain pour la personne qui s'est plainte;
•    La mesure dans laquelle les mesures correctives apportées, le cas échéant, ont été communiquées à la personne qui s'est plainte au départ.

Pour créer un milieu de travail inclusif et exempt de discrimination, il faut avant tout prendre le temps d'analyser les systèmes et processus existants en matière de ressources humaines, afin d'identifier les obstacles ou les discriminations systémiques qui y figurent.

La Cour suprême du Canada, lors de décisions rendues dans deux dossiers distincts, a clairement indiqué que les systèmes doivent être conçus de manière à inclure toutes les personnes. Les organisations doivent activement s'assurer que leurs politiques et pratiques favorisent l'inclusion, plutôt que de prévoir des exceptions pour forcer les individus à s'adapter au système existant. Cela suppose de revoir les politiques, les pratiques et les processus décisionnels au sein de l'organisation, d'être conscient que certaines entraves systémiques peuvent être présentes, et s'efforcer activement de les identifier et de les supprimer.

Lors de l'examen des politiques, pratiques et procédures, recherchez les processus de prise de décision informels, hautement discrétionnaires ou subjectifs. Moins le processus est formel, plus il sera probable que des critères subjectifs ou des normes différentes soient utilisés, offrant ainsi une occasion supplémentaire à la partialité involontaire d'entrer en jeu. En mettant en place des processus formels pour le recrutement, la discipline, les promotions, l'évaluation du rendement ou les récompenses et la reconnaissance, tous les employés sont traités de la même manière et bénéficient de possibilités égales.

Dans certaines entreprises, il existe des politiques formelles, mais celles-ci ne sont pas toujours respectées ou elles seront appliquées de manière inégale. Dans ce cas, certaines personnes se heurtent à des obstacles. Ne laissez pas les comportements discriminatoires ou de harcèlement sans réponse parce que vous avez une politique en place; si vous ne la mettez pas en oeuvre, elle perd toute sa valeur. L'étape de la mise en œuvre et des sanctions est essentielle pour créer un environnement inclusif et exempt de discrimination.

Ainsi, la mise en place de procédures formelles peut favoriser un traitement égal pour tous et l'accès aux mêmes perspectives. Toutefois, si ces procédures normalisées ont été élaborées sans tenir compte des différences culturelles, elles peuvent créer des obstacles pour les personnes racisées. Cela peut être particulièrement le cas des tests ou des évaluations qui ne tiennent pas compte des différences culturelles. Assurez-vous de traiter chaque personne comme un individu à part entière.

Les entreprises n'existent pas en vase clos, mais au sein de communautés qui, dans un pays comme le Canada, sont composées de populations très diverses. La main-d'oeuvre des entreprises doit être aussi diversifiée que les communautés au sein desquelles elles travaillent. La diversité de la communauté doit être représentée à tous les niveaux de l'entreprise. Les employeurs doivent prendre des mesures et faire preuve de leadership en matière d'équité et de diversité au sein de leurs communautés.  La première étape consiste à examiner vos systèmes et programmes de ressources humaines afin de comprendre s'il existe des préjugés ou des discriminations.  L'étape suivante consiste à élaborer des plans pour combler d'éventuelles lacunes.

Bersin by Deloitte définit l'inclusion comme suit : « Créer un environnement dans lequel les personnes se sentent impliquées, respectées, valorisées et connectées; et dans lequel les individus apportent leur moi "authentique" (leurs idées, expériences et perspectives) dans leur travail avec leurs collègues et leurs clients » (traduction libre).   La création de tels milieux de travail profitera à votre entreprise, à votre personnel et aux clients que vous desservez.

À propos de l’auteure:
Elizabeth Hill est directrice associée de Pesce & Associates Human Resources Consultants.  Une gestionnaire chevronnée des ressources humaines, elle possède des connaissances spécialisées dans les secteurs des soins de santé, soins de longue durée et services sociaux. Tout au long de sa carrière, elle a conseillé et guidé les dirigeants d'organisations sur les relations avec leurs employés, le recrutement, la gestion des conflits, la gestion du rendement, les lois du travail, la rémunération et les avantages sociaux.

Son rôle consiste à soutenir les relations professionnelles entre syndicats et employeurs, de la résolution des problèmes et des griefs jusqu'à la négociation de conventions collectives.

Pour soutenir la réussite des entreprises, Elizabeth a facilité, développé et mis en œuvre différentes initiatives stratégiques en matière de ressources humaines, y compris la planification stratégique, les sondages auprès des employés, les projets d'efficacité organisationnelle et les programmes de développement des compétences.

Elizabeth compte parmi ses clients des hôpitaux, des centres de soins de longue durée, des centres de santé communautaires et d'autres organisations à but non lucratif.  Elle est membre de l'Association des professionnels en ressources humaines.

Chez Pesce & Associates, nos consultants disposent d'une vaste expérience dans l'élaboration de programmes visant à renforcer les capacités organisationnelles pour créer d'excellents milieux de travail. Pour plus d'informations, veuillez consulter notre site web à l'adresse www.pesceassociates.com, ou contacter Elizabeth Hill, Directrice associée, au 416-491-1501, poste 23, ou à l'adresse ehill@pesceassociates.com. 
 

Il y a des moments où je ne réussis pas à bien écouter. Pendant ces conversations, il m’arrive d’être distraite, de porter des jugements, d’argumenter ou d’ignorer partiellement la personne avec laquelle je discute.

Ce n’est pas que je n’entends pas mon interlocuteur, bien au contraire. Mais c’est plutôt que je n’écoute pas vraiment ce qu’il dit. Comme je sais que l’écoute n’est pas ma meilleure aptitude, je m’efforce consciemment de l’améliorer.

Il y a une grande différence entre entendre et écouter. L’ouïe est une fonction de vos oreilles. L’écoute est une fonction de votre cerveau, qui donne un sens aux mots que vous entendez. Ce n’est pas parce que vous pouvez entendre que vous savez écouter.

Je ne suis pas la seule à ne pas savoir écouter. Selon un rapport d’Accenture, 96 % des professionnels du monde entier se considèrent comme des personnes sachant écouter, mais 98 % admettent passer une partie de leur journée à faire plusieurs choses à la fois. On ne peut pas être à la fois en mode multitâche et bien écouter. D’autres études démontrent que nous ne retenons qu’environ la moitié de ce que les autres disent - que nous soyons en mode multitâche ou non !

De toute évidence, je ne suis pas la seule. La plupart des gens ne savent pas écouter. Ils sont trop préoccupés par ce qu’ils veulent dire ou par leur propre point de vue, ils multiplient les tâches et ne portent pas attention. Lorsque nous n’écoutons pas attentivement, nous démontrons à nos interlocuteurs que ce qu’ils ont à dire n’est pas important pour nous. Cette mauvaise habitude affecte non seulement nos relations personnelles, mais s’avère aussi particulièrement néfaste pour notre réussite professionnelle.

Nous avons tous de mauvaises habitudes lorsque nous nous écoutons les uns les autres, et nous devons pratiquement tous corriger ces habitudes (moi y compris).

Lisez la suite pour déterminer si vous êtes coupable de l’une des habitudes ci-dessous ; si c’est le cas, suivez mes conseils pour corriger chaque mauvaise habitude d’écoute.

1. Vous parlez au lieu d’écouter.

Deux personnes ne peuvent pas parler en même temps et avoir une conversation. Il s’agit plutôt de deux conversations distinctes. Chaque interlocuteur écoute ce qu’il dit lui-même, et il n’écoute pas l’autre (en fait, ils argumentent sans doute).

Vous devez donc arrêter de parler ! Lorsque l’autre personne parle, vous ne devriez pas parler. Vous ne devez pas l’interrompre, ni penser à ce que vous allez répondre, ni chercher quelque chose sur votre cellulaire pour prouver votre point de vue. Si vous pensez à ce que vous allez dire, vous parlez toujours, mais pas à voix haute. Cela se passe dans votre tête, mais signifie tout de même que vous n’écoutez pas comme il se doit.

Un bon conseil : beaucoup de gens me disent qu’ils ont peur d’oublier ce qu’ils veulent dire s’ils ne le disent pas immédiatement. Si vous pouvez oublier ce qui vous vient à l’esprit aussi rapidement, c’est que cela n’est pas si important. Si une idée vous vient à l’esprit et que vous ne voulez pas l’oublier, joignez vos mains et attribuez-y mentalement cette pensée. Gardez vos mains jointes jusqu’à ce que vous partagiez votre pensée (lorsque l’autre personne aura terminé).

2. Votre réponse habituelle est « Moi aussi » !

Lorsque vous ramenez la conversation à vous, vous n’écoutez pas et ne reconnaissez certainement pas votre interlocuteur.

Par exemple, si nous discutons ensemble et vous me dites que vous êtes très occupé, je ne devrais pas répondre « Moi aussi ». Dans ce cas, j’ai orienté la conversation sur moi plutôt que sur vous, ce qui signifie que je n’ai pas vraiment écouté ce que vous disiez. Je pourrais vous demander ce qui vous tient si occupé. Je pourrais vous demander si je peux vous aider. Et au cours de cette conversation, je pourrais mentionner que je suis aussi occupée. Mais je ne devrais pas ramener votre commentaire à mon sujet. Ce faisant, vous n’entrez pas en relation avec votre interlocuteur, vous ne parlez que de vous (et cela fait de vous une personne qui écoute mal, et qui discute mal également).

3. Vous êtes distrait ou faites autre chose.

Nous avons tous entendu l’expression « Écoutez avec vos yeux » (© Dr Steven Covey). Cela signifie concrètement qu’il faut prêter attention à la personne avec laquelle nous discutons en la regardant (contact visuel). Si nous sommes distraits par autre chose (téléphone cellulaire, ordinateur, télévision, etc.) et que nos yeux regardent autre chose que notre interlocuteur, nous n’écoutons pas vraiment l’autre personne, nous entendons seulement ce qu’elle dit. Il se peut que nous posions une ou deux questions, sans accorder toute notre attention à l’autre.

Lors d’une conversation, vous ne devez faire qu’une seule chose : écouter. Ne faites pas autre chose, ne soyez pas concentré ailleurs, mais arrêtez-vous et écoutez vraiment ce que votre interlocuteur vous dit. Accordez-lui toute votre attention avec vos oreilles, votre cerveau et vos yeux.

Ecouter demande un effort ; cela ne se fait pas automatiquement, comme c’est le cas pour entendre. Cependant, en sachant véritablement écouter, vous en tirerez des bénéfices tant sur le plan personnel que professionnel.

Merci de votre écoute.

A propos de L'auteur:

Rhonda Scharf est une conférencière professionnelle agréée et membre du Temple canadien de la renommée des conférenciers professionnels. Découvrez-la et ses ateliers sur le site www.on-the-right-track.com, et assistez à sa série de conférences « Are You a People Manager ? » qui débutera en mars.

Quand je repense à certaines des erreurs que j’ai commises, je suis surprise d’avoir survécu à ma carrière de gestionnaire. Ce rôle est plein de trappes, et j’ai l’impression d’avoir marché dans la plupart d’entre elles. 

Je le reconnais, je fais encore des erreurs. J’en ai fait une la semaine dernière, et j’en ferai probablement une autre la semaine prochaine. Mais je continue à apprendre d’elles, chaque jour. Et c’est ce qui fera de moi un meilleur gestionnaire. En fait, beaucoup de gens estiment que de faire des erreurs et s’en remettre permet de s’améliorer au travail, plus que de ne jamais faire d’erreur. C’est certainement vrai pour moi. Nous nous améliorons lorsque nous commettons une erreur et que nous la réparons, grâce à l’apprentissage qui découle de cette expérience.

Dans mon rôle de formatrice, je suis consciente que mes erreurs peuvent non seulement m’aider, mais aussi aider les autres. Je peux aider les autres à ne pas commettre les mêmes erreurs que moi.

Bien que chaque personne soit différente et que les rôles de gestion diffèrent considérablement, il existe un certain nombre d’erreurs qui semblent faire trébucher presque tous les gestionnaires à un certain moment. Ce sont des trappes sur le chemin qui peuvent causer de nombreux dégâts en milieu de travail. Heureusement, elles peuvent être évitées.

Ces erreurs sont particulièrement fréquentes si vous êtes nouvellement gestionnaire ou superviseur… Vous êtes peut-être devenu le gestionnaire de certaines personnes avec lesquelles vous travailliez auparavant, qui relèvent maintenant de vous ou qui se trouvent à un niveau hiérarchique différent du vôtre. Cela signifie que les règles régissant votre comportement et vos relations avec vos collègues sont désormais différentes. Elles ont changé au moment où vous avez accepté votre nouveau poste.

La première trappe à éviter est la suivante : devenir un membre de l’équipe.

Lorsque je suis devenue une nouvelle gestionnaire, j’étais jeune, enthousiaste et emballée, car ma promotion signifiait un meilleur salaire et plus de responsabilités. Je voyais ce changement comme le premier pas vers le succès. 

Ce que je n’avais pas réalisé, c’est que mon nouveau poste était à des années-lumière de mon précédent rôle. J’ai dû apporter de grands changements, car soudainement, je n’étais plus exactement « un membre de l’équipe ».

Mais j’étais déterminée à ne pas perdre ma place auprès de mes collègues. Je continuais à dîner avec eux tous les jours, je partageais toujours mes difficultés personnelles et je me plaignais toujours de mon patron. 

C’était une erreur !

Lorsque vous accédez à un poste de gestion, vous devez réaliser que vous ne pouvez pas avoir le beurre et l’argent du beurre. Vous ne pouvez pas être « un membre de l’équipe » comme auparavant. 

Ça ne signifie pas qu’il est impossible de se faire des amis au travail. Mais cela impliquait que je devais créer des limites. Je ne pouvais plus me joindre aux employés qui se plaignaient du patron ou qui exprimaient leurs frustrations. Cette époque est révolue pour moi. 

En revanche, je devais faire preuve de respect professionnel envers tout le monde dans mon entreprise, y compris les patrons. J’ai passé un accord avec mes anciens collègues de travail afin que, même à l’extérieur du bureau, nous ne parlions pas de problèmes professionnels. Ces limites s’avèrent très importantes et très utiles.

C’est la première leçon que j’ai apprise en tant que nouveau gestionnaire. Et vous, qu’avez-vous appris ?

Rhonda Scharf est une conférencière professionnelle agréée et membre du Temple canadien de la renommée des conférenciers professionnels. Découvrez-la et ses ateliers sur le site www.on-the-right-track.com, et assistez à sa série de conférences « Are You a People Manager ? » qui débutera en mars.

Avec la nouvelle réglementation sur les produits en plastique à usage unique, les opérateurs recherchent activement des alternatives afin d’atteindre leurs objectifs de durabilité, tout en évitant les effets négatifs sur leur rentabilité.

Il faut savoir que la première phase des nouvelles directives canadiennes sur l’interdiction des plastiques à usage unique est maintenant en vigueur. Ainsi, plusieurs articles, dont les pailles et les bâtonnets, les récipients alimentaires, les ustensiles, les sacs d’emplettes et les anneaux pour cannettes ne sont plus fabriqués ni importés au Canada (depuis le 20 décembre 2022). Ainsi, la fabrication et l’importation des articles en plastique suivants (voir ci-dessous) sont désormais interdites. L’interdiction totale de vente et d’utilisation entrera en vigueur à la fin de 2023  :

• Ustensiles  : Comprend les couteaux, fourchettes, cuillères, cuillères-fourchettes et baguettes. Notez que tous les plastiques, y compris les versions recyclables, « oxodégradables » et/ou compostables entrent dans cette catégorie.
• Contenants pour la restauration  : Articles conçus pour servir ou transporter des aliments ou des boissons prêts à être consommés, incluant contenants à coquille, récipients, assiettes, bols, boîtes et contenants à couvercle. Comprend aussi les articles en mousse de polystyrène expansé ou extrudé (EPS, ou communément appelé « styromousse »), le chlorure de polyvinyle (PVC), les articles en carbone noir et les plastiques oxodégradables.
• Pailles  : Incluant les pailles à boissons droites ou flexibles, incluant celles incluses avec un contenant de boissons (ex.  : boîte de jus). 
• Bâtonnets à mélanger  : Incluant tout article conçu pour remuer ou mélanger des boissons, ou pour empêcher le débordement d’une boisson par le couvercle de son contenant.
• Sacs d’emplettes : Incluant les sacs destinés à transporter les marchandises achetées dans une entreprise, comme dans une épicerie. Les sacs à ordures ne sont pas inclus dans cette catégorie.
• Anneaux pour emballages de boissons : Articles conçus pour être placés autour des contenants de boissons pour en transporter plusieurs à la fois.

Les opérateurs auront jusqu'à la fin de 2023 pour épuiser leurs stocks de ces articles et passer à des substituts totalement conformes. Il convient de noter que la clarté des lois est en constante évolution (p. ex. : la production et la vente de pailles en plastique flexibles destinées aux soins de santé et à l'alimentation continueront d'être autorisées).

Réglementation interdisant les plastiques à usage unique à Montréal

Entrée en vigueur le 28 mars 2023*

Pour les entreprises qui exercent leurs activités à Montréal, il convient de noter qu'il existe un règlement qui interdit huit (8) articles en plastique à usage unique dans les établissements de services alimentaires, y compris les restaurants et les commerces alimentaires, qu'ils soient compostables ou non. Ces articles incluent les assiettes, les contenants (et leurs couvercles), les barquettes (sauf celles pour viande et poisson non prêt-à-consommer), les bâtonnets, les pailles, les ustensiles, les tasses, les verres et leurs couvercles.

Il existe cependant quelques exceptions. En effet, les interdictions prévues ne visent pas les établissements qui offrent uniquement un service de livraison (par exemple, les traiteurs, ou les épiceries qui n’accueillent pas de public sur leurs lieux et qui livrent directement eux-mêmes ou par un intermédiaire au consommateur), et les organismes à but non lucratif dont la mission inclut la distribution de denrées alimentaires ou des repas aux personnes vulnérables.

* Le règlement entrera en vigueur le 28 mars 2023, mais d’ici là, les établissements peuvent s’engager dans la transition pour s’y conformer.

Comment une adhésion à GESPRA peut-elle aider à la transition ?

Les membres de GESPRA ont accès à un guide d'emballage qui fournit des articles alternatifs. De plus, les membres de la GESPRA peuvent bénéficier de prix contractuels sur les articles alternatifs recommandés, ce qui signifie que les opérateurs peuvent réaliser des économies et atténuer l'impact sur leurs résultats. 

Vous n'êtes pas encore membre de GESPRA ?

Apprenez-en plus sur les avantages d'une adhésion à GESPRA en visitant eGESPRA.ca > Success Stories, ou > Contact Us pour nous contacter directement.

Bien que le civisme et la mauvaise conduite ne soient pas expressément mentionnés dans la Loi sur les normes d’emploi de l’Ontario , on peut dire que les communautés reconnaissent que le civisme est le fondement de toutes les bonnes interactions humaines.

Au cours des dix dernières années, un nombre croissant de travaux universitaires ont non seulement confirmé cette affirmation, mais ont aussi permis de quantifier les pertes en matière d’argent, d’efficacité et de productivité lorsque le manque de civisme prévaut. Une étude menée par des chercheurs aux États-Unis et impliquant la multinationale Sisco Systems a démontré que le coût des mauvais comportements en milieu de travail s’élevait à plusieurs millions de dollars. 

Bien qu’il ne soit pas réglementé comme la violence au travail, il incombe clairement à la direction d’assurer le civisme sur les lieux de travail ; tout comme il lui incombe de générer un rendement maximal en termes d’efficacité, de productivité, de services ou de responsabilité envers les parties prenantes, qu’il s’agisse de contribuables, d’actionnaires ou de clients.

Depuis des années, nous croyons, en tant que Canadiens, que nous sommes une société très polie ; nous avons même une réputation internationale de politesse. Il est donc intéressant de noter que des études canadiennes indiquent désormais que 50 % des Canadiens affirment avoir été victimes de manque de civisme sur leur lieu de travail au moins une fois par semaine ! 

La bonne conduite est manifestement considérée comme un processus qui commence au plus haut niveau hiérarchique ; et tous les niveaux de la direction sont responsables, voire tenus, de s’assurer que la culture d’entreprise reflète les attentes en matière de bonne conduite. Si un employeur tolère un mauvais comportement de la part de ses employés, il y a un risque que ce comportement se propage au-delà du milieu de travail. 
Les études ont identifié les facteurs d’incivilité en milieu de travail. Ils comprennent, entre autres, les éléments suivants :    

• Le leadership
• Le sexe
• L’âge
• L’autorisé
• Les différences intergénérationnelles  
• La culture
• Le stress

Examinons chacun de ces aspects plus en détail.  

Le leadership : dans un contexte du comportement au travail, le leadership consiste à démontrer un comportement approprié et à consacrer temps et efforts pour s’assurer que les dirigeants sont formés afin d’être des modèles de comportement, et de savoir détecter et corriger les mauvais comportements des autres.

Le sexe : c’est un facteur qui ne peut être ignoré. Les études démontrent que les hommes sont deux fois plus susceptibles de commettre des infractions que les femmes. Fait intéressant, les femmes endureront un mauvais comportement plus longtemps que les hommes. Cependant, peut-être en conséquence de ce fait, les femmes qui ont été victimes de mauvais comportement seront plus enclines que les hommes à se livrer à du commérage perturbateur, que l’on appelle maintenant parfois le « chuchotement du patron ». Compte tenu de la composition actuelle de la main-d’œuvre, il est essentiel que les employeurs prennent des mesures pour résoudre ce problème.

L’âge : Les études révèlent que les employés qui font preuve d’incivilité sont souvent plus âgés que la personne visée par le comportement, de six à sept ans environ. Si les employeurs ne peuvent pas réglementer l’âge de leur personnel, ils peuvent prendre des mesures pour atténuer l’effet des différences d’âge en sensibilisant les contrevenants à des comportements plus appropriés. 

L’autorité : est aussi un facteur déterminant des mauvais comportements, en particulier dans un environnement où ceux-ci sont tolérés. Là encore, cela nous ramène à la façon dont les dirigeants sont formés et dont les attentes en matière de comportement sont exprimées.

Les différences intergénérationnelles : sont très importantes dans la gestion des comportements, car les différentes générations apportent des standards différents au travail ; connaître ces différences et comprendre comment mieux intégrer les différentes générations est essentiel pour le rendement au travail. 

La culture : dans ce contexte, cela signifie non seulement ce qui est accepté dans l’environnement de travail, mais aussi la culture de l’employé lui-même. La société se diversifie de plus en plus, tout comme les milieux de travail, et les normes de comportement admises peuvent évoluer. 

Le stress : il peut avoir une énorme influence sur le comportement, qu’il s’agisse du stress au travail ou ailleurs. Il est important de comprendre le croisement entre le stress et le comportement au travail. Il peut y avoir beaucoup d’autres problématiques qui sont externes au travail et donc hors du contrôle direct de l’employeur, mais qui doivent être reconnues par les responsables de l’organisation. Tout comme les autres facteurs influençant le comportement, une formation appropriée pour tous les dirigeants est indispensable afin d’être dans la meilleure position possible pour faire face aux effets de ces facteurs au travail.

Il y a des conséquences très claires à laisser un mauvais comportement devenir la norme en milieu de travail. Ces conséquences comprennent, sans s’y limiter : 

• Mauvaise qualité du travail
• Faible assiduité
• Engagement minimal au travail 
• Manque d’inclusion
• Mauvaise satisfaction au travail

Par ailleurs, les chercheurs ont démontré qu’un manque de civisme au travail a un impact sur les capacités. On a découvert qu’une certaine forme de réaction neurochimique se produit chez les victimes de mauvais comportement qui mine les capacités physiques et cognitives, et affecte par conséquent les capacités des employés. Il peut en résulter ce que l’on appelle une « taxe invisible sur la civilité » lorsque le mauvais comportement n’est pas abordé. En voici quelques aspects :

• Mauvaise prise de décisions
• Manque d’innovation
• Augmentation des griefs
• Mauvais service à la clientèle
• Mauvaise réputation ou dégradation de la réputation
• Forte rotation du personnel
• Faible ou mauvais « système d’alerte initial » pour les problèmes internes importants

Au final, si vous souhaitez créer un lieu de travail efficace où les employés sont engagés et fournissent un service de haute qualité aux clients, il est essentiel de veiller au civisme de tous les employés. Les employeurs doivent être vigilants en établissant et en démontrant clairement ce qui est un comportement acceptable au travail. Déterminez les comportements attendus, puis demandez à tous, dirigeants et employés, de se conformer à ces comportements en tout temps.

On le sait, la pandémie a changé nos modes de travail. Aujourd’hui, une majorité d’employés privilégie le mode hybride; certains envisagent même de changer de profession plutôt que de revenir entièrement au bureau. Cependant, pour les employeurs, le retour au bureau devient essentiel : payer un espace doit être rentable. Mais comment faire ? GESPRA vous ouvre la voie.

Le télétravail offre de nombreux avantages pour les employés : horaires flexibles, réduction du temps et des frais de déplacement, plus grand équilibre vie personnelle et vie privée. Les employeurs aussi en ont bénéficié, notamment en maintenant une productivité pendant la crise mondiale. Ils ont en plus réduit leurs coûts d’entretien et d’opération. 

Cependant, ils continuent de payer des espaces, souvent très grands, où peu de personnel s’y retrouve.  Ainsi, pour l’inciter à revenir sur place, il est important d’entamer une réflexion profonde, tant de l’espace que des services. L’idée est de créer un environnement sain et confortable pour qu’il se sente comme chez lui. 

Miser sur l’aménagement

Les salles de repos peuvent être un bon point de départ. Si possible grandes et confortables, elles sont d’autant plus séduisantes lorsqu’elles incluent des espaces de détente, une table de soccer, des cartes, etc. Et si autrefois, avoir des pauses pendant le temps de travail était considéré comme un luxe ; aujourd’hui, elles sont reconnues comme nécessaires et contributrices à une meilleure productivité. Il est donc primordial que les travailleurs puissent vraiment décrocher, se déconnecter et se reposer. Les pauses doivent être prises comme bon leur semble, sans contrôler leur nombre ni leur durée. La confiance est le maître mot. D’autant plus que ces espaces favorisent les échanges ainsi que les collaborations entre collègues et font grandir la culture d’entreprise.  

La flexibilité est un autre élément essentiel. Comme lorsqu’ils sont chez eux, les travailleurs doivent pouvoir adapter leur temps de travail à leur vie personnelle pour que les deux puissent se conjuguer facilement. Rien ne donne moins envie de retourner au bureau si cet équilibre bâti pendant la pandémie se perd.

Des services au sein même du bureau 

L’accès à de la nourriture et à des boissons sont un autre point important. Qu’il s'agisse de distributeurs automatiques ou de mini-marchés, l’offre alimentaire doit être moderne, adaptée aux envies et besoins de chacun. Priorisez les produits frais, sains et mangeables tout au long de la journée! Les boissons sont aussi très appréciées. La gratuité et la disponibilité constante de thé et de café de qualité sont conseillées. Autres options : installer un bar à smoothies ou un café avec la présence d’un barista. Plus simplement, une bonne machine à café, des bouilloires et des micro-ondes participent aussi au bien-être des employés. 
Ces derniers n’ont alors plus besoin de sortir à l’heure de la pause ou du dîner, ils perdent moins de temps dans les files des commerces, stressent moins et dépensent moins. Cela a aussi l'avantage de contribuer à faire vivre le bureau, tout en permettant aux collègues de partager un moment agréable. 

Parmi les autres besoins soulevés par les employés, on retrouve le stationnement gratuit, le remboursement des frais d’essence, l’accès à un gym ou à un espace extérieur, et l’installation d’un restaurant à l’intérieur de l’établissement. 

Une réponse aux défis d’aujourd’hui

Malgré le confort du télétravail, celui-ci démontre aussi des désavantages. En effet, il est parfois plus difficile de se concentrer en dehors du bureau, les distractions étant plus nombreuses à la maison. L’aspect social entre collègues peut aussi manquer, c’est pourquoi votre établissement doit devenir un lieu d’échanges, de confort et de motivation. Les employés doivent avoir plaisir à revenir. 
La vie actuelle ajoute son lot de défis : l’inflation ou encore les coûts d’électricité qui s’envolent font hésiter le personnel à rester entièrement chez lui. Pensez à prendre en considération cette réalité! Non seulement cela lui donnera envie de revenir, mais cela garantira aussi leur santé physique et mentale, une priorité pour tous en 2023. 

Exergue : Il n’est pas facile de ramener les travailleurs au bureau. Cependant, il existe des méthodes, notamment miser sur le confort de l’établissement et les services octroyés. 
 

Alors que la pandémie commence à s’éloigner de nous, les entreprises sont désormais confrontées à des pénuries de main-d’œuvre et à la « grande démission », qui se traduit par un grand nombre d’employés quittant leur employeur actuel pour rechercher un poste offrant un meilleur équilibre entre travail et vie privée, davantage d’options de télétravail ou plus de flexibilité, ainsi que de meilleures possibilités de perfectionnement ou un meilleur salaire. Le taux de départ volontaire est 25 % plus élevé qu’avant la pandémie, et il y a un écart entre les besoins en talents des entreprises et le nombre de travailleurs prêts à les pourvoir (données du US Bureau of Labor Statistics sur les taux de départ volontaire, de décembre 2019 à mai 2022).
Afin que les entreprises puissent disposer d’un personnel qualifié et en nombre suffisant, les pratiques exemplaires ci-dessous vous aideront à gérer et à recruter votre main-d’œuvre.

1. Conservez vos employés actuels. La meilleure façon de gérer votre bassin de main-d’œuvre est de garder le personnel que vous avez. Commencez par examiner vos taux de roulement pour déterminer le type de poste et le secteur de l’entreprise sujets à un fort roulement, les raisons des départs et la cause de ceux-ci. Les entrevues de départ sont un exercice précieux pour déterminer les causes sous-jacentes. Était-ce le salaire et les avantages sociaux ? Ou plutôt la culture organisationnelle, le manque de perspectives, de mauvaises relations avec l’équipe de direction, ou même avec un gestionnaire en particulier ? 

2. Compte tenu des informations ci-dessus, examinez comment votre culture organisationnelle peut avoir contribué au départ de vos employés et apportez des changements si vous le jugez nécessaire. Si l’équilibre travail/vie personnelle est l’une des raisons de départ, faites preuve de souplesse quant au cadre du travail, comme les horaires, pour essayer d’accommoder les employés. Non seulement cela contribuera à la fidélisation de vos gens, mais cela fera de vous un employeur plus attrayant lors du recrutement.

3. Examinez le poste. Compte tenu de la pénurie actuelle de main-d’œuvre, en particulier de main-d’œuvre qualifiée, il est recommandé de revoir la description du poste et les qualifications requises afin de s’assurer de recruter les bonnes personnes pour le poste. Ne tombez pas dans le piège de surestimer les qualifications requises, en particulier les facteurs liés à l’expérience et à la formation : cela ne fera que rendre l’embauche plus difficile à un moment où la main-d’œuvre est si rare. Avec une description de poste qui reflète correctement vos besoins, vous contribuerez par le fait même à la réussite du processus de recrutement et à la hausse du taux de rétention, car les candidats auront des attentes précises quant au poste qu’ils acceptent.

4. Élargissez votre approche envers le recrutement. À cause de la pénurie de main-d’œuvre, il est nécessaire d’élargir les champs de recherche et d’examiner votre démarche actuelle pour afficher un poste et chercher le bon candidat. L’utilisation de ressources comme Internet ou les recruteurs, et faire des efforts particuliers pour atteindre la communauté immigrante, où beaucoup sont sous-employés, sont autant de moyens de dépasser les approches traditionnelles qui consistent à afficher les postes et attendre que les candidats se présentent. Parallèlement, il convient d’élaborer une stratégie de diversification de la main-d’œuvre, car il existe une richesse de talents inexploités. Une étude réalisée en 2020 par Accenture et la Harvard Business School a estimé qu’à travers les États-Unis, il y a 27 millions de personnes qui souhaitent trouver du travail et travailler davantage, mais qui sont freinées dans leurs efforts. (Fuller, J., Raman, M., Sage-Gavin, E., Hines, K., et al [Septembre 2021]. Hidden Workers: Untapped Talent. Publié par Harvard Business School Project on Managing the Future of Work et Accenture.). 

5. Assurez le développement des nouveaux employés. Il est rare qu’un nouvel employé possède toute l’expérience, les compétences et les aptitudes requises pour le poste. Dans le cadre du processus d’intégration, identifiez les compétences à approfondir et créez un plan de développement. Cela accroîtra le potentiel de réussite de l’employé et rehaussera sa rétention, car cela montre que vous croyez suffisamment en lui pour investir dans son développement dès le premier jour.

6. Créez un milieu de travail favorable aux femmes. Le confinement associé à la COVID a eu des répercussions négatives sur la main-d’œuvre féminine, et celles-ci se poursuivent malgré l’abondance de postes vacants. La Commission canadienne des droits de la personne a déclaré : « La crise entourant la COVID-19 a un impact disproportionné sur les femmes. Il existe un risque important que la pandémie anéantisse tous les progrès réalisés vers l’atteinte de l’égalité des sexes au Canada. » (Les efforts de relance économique et sociale du Canada doivent adopter une approche féministe, 2020) Comme les services qui soutenaient les femmes au travail ont fermé, beaucoup de femmes ont dû quitter leur emploi pour s’occuper de leurs enfants ou leurs parents dans certains cas. Alors que l’économie redémarre, les femmes ne sont pas en mesure de retourner au travail sans être soutenues dans leurs responsabilités personnelles. En élaborant des politiques qui soutiennent les femmes au travail, une entreprise se positionnera comme un employeur de choix et gagnera un avantage sur les entreprises qui ne peuvent pas ou choisissent de ne pas fournir ce soutien.

Voici quelques-unes des politiques qui faciliteront le recrutement et le maintien en poste :

•    Planifier un horaire de travail flexible si possible ; 
•    Possibilités de télétravail ;  
•    Congés payés pour des urgences familiales lorsque possible ; 
•    Soutien à la santé mentale, en partenariat avec des cliniques médicales ou un programme d’aide aux employés.  

7.  Accédez au segment de la main-d’œuvre le moins sollicité : les immigrants. Il existe deux obstacles importants auxquels les immigrants sont confrontés lorsqu’ils cherchent un emploi au niveau pour lequel ils ont été formés :

1.  La sous-évaluation des diplômes obtenus dans leur pays d’origine ;

2.  Les employeurs qui demandent une expérience de travail canadienne.  
Du point de vue du recrutement, en cas de pénurie de main-d’œuvre qualifiée, il est logique d’accepter les titres de compétences étrangers et de les faire évaluer par une source reconnue, comme une université, et de déterminer les conditions nécessaires pour recevoir l’accréditation. Ensuite, prenez les mesures nécessaires pour élaborer un plan permettant à l’employé d’obtenir les titres de compétences pendant qu’il est en poste, si cela est possible.

Le deuxième obstacle à l’obtention du bon niveau d’emploi pour les immigrants est la nécessité de posséder une expérience canadienne. Il s’agit là d’un paradoxe : si vous arrivez d’un pays étranger, comment pouvez-vous avoir de l’expérience canadienne ? Souvent, ce besoin est exagéré, voire inutile. Récemment, le gouvernement de l’Ontario a annoncé qu’il supprimerait cette exigence et la Commission ontarienne des droits de la personne a déclaré ce qui suit : « L’“expérience canadienne” ne constitue pas un moyen efficace de déterminer si vous avez l’expérience ou les compétences nécessaires à l’exercice d’un métier. » (La suppression des obstacles liés à l’« expérience canadienne » [brochure] — Commission ontarienne des droits de la personne, s.d.). Les employeurs qui éliminent cet obstacle auront un grand avantage sur ceux qui le maintiennent.

8.  Développez votre image de marque d’employeur. Avec un marché du travail hautement concurrentiel, les entreprises doivent se distinguer des autres employeurs. La nouvelle pratique dominante consiste à développer une image de marque d’employeur. Celle-ci est une stratégie qui vise à influencer la façon dont les employés actuels et le reste de la population active perçoivent la marque d’une entreprise. Alors que l’image de marque en général cible les consommateurs, l’image de marque d’employeur cible plus particulièrement les employés actuels et potentiels. Il s’agit donc d’une approche de communication conçue pour garder les employés les plus performants et attirer les meilleurs talents. Une fois que vous avez développé votre marque d’employeur, elle devient un mécanisme à utiliser pour promouvoir votre entreprise en tant qu’employeur de choix.
Le recrutement passif ne suffit plus pour attirer et préserver le personnel souhaité dans votre entreprise. Considérez les pratiques exemplaires discutées précédemment pour améliorer vos chances de trouver et de garder les employés dont vous avez besoin pour réaliser la mission, la vision et les objectifs stratégiques de votre entreprise.

À propos de l’auteure :

Elizabeth Hill est Directrice associée de Pesce & Associates Human Resources Consultants. Elle est une dirigeante expérimentée dans le domaine des ressources humaines, avec des connaissances et une pratique spécialisées dans les soins de santé, les soins de longue durée et les services sociaux. Tout au long de sa carrière, elle a conseillé et guidé les dirigeants d’entreprises en matière de relations entre les employés et relations de travail, recrutement, gestion des conflits, gestion du rendement, législation du travail, rémunération et avantages sociaux.

Son rôle est fondé sur l’établissement de partenariats entre les syndicats et les employeurs et consiste à aider les clients en matière de relations de travail, de la résolution de problèmes et de griefs par le biais de négociations collectives.

Pour soutenir le succès des organisations, Elizabeth a organisé, développé et mis en œuvre avec succès des initiatives stratégiques en matière de ressources humaines, incluant la planification stratégique, les enquêtes auprès des employés, les projets d’efficacité organisationnelle et les plans de compétences essentielles.
Elizabeth compte parmi sa clientèle des hôpitaux, des centres de soins de longue durée, des centres de santé communautaires et d’autres organismes à but non lucratif. Elle est membre de la Human Resources Professional Association.

Chez Pesce & Associates, nos consultants bénéficient d’une longue expérience dans l’élaboration de programmes visant à doter les entreprises des outils nécessaires pour faire face à l’avenir. Pour plus d’informations, veuillez consulter notre site Web à l’adresse www.pesceassociates.com ou communiquez avec Elizabeth Hill, directrice associée, au 416-491-1501 poste 23 ou à ehill@pesceassociates.com.
 

L'entretien hivernal est essentiel pour garder votre propriété en bonne santé et pour minimiser les dépenses. Peu de gens savent qu'ils peuvent économiser de l'argent en se concentrant sur l’orientation nord de l'immeuble, où la plupart des accumulations de neige et de glace se produisent. Le fait de se concentrer sur le nord peut aider les gestionnaires à mieux déterminer le montant à dépenser dans certaines conditions. Il existe différents types de produits de déglaçage, ce qui peut également déterminer le coût. De plus, un travailleur expérimenté saurait comment appliquer les produits de fonte de la glace sans en gaspiller une trop grande quantité. Par exemple, le trottoir orienté vers le nord nécessitera beaucoup plus de produit que le reste des côtés, il se peut même qu'il ne soit pas nécessaire de l'appliquer selon la quantité de neige/glace et la température. Il existe également des lois dans de nombreuses villes canadiennes selon lesquelles vous devez dégager les accumulations dans les 12 heures suivant la fin de la neige. Ne risquez pas la sécurité et les poursuites judiciaires.

Les responsables doivent s'assurer que les travailleurs savent comment surveiller et documenter les conditions. Les travailleurs doivent être formés à la vitesse d'application, au type d'équipement à utiliser, à la manière d'appliquer et à l'application sur différents types de surfaces. Il n'est pas nécessaire de dépenser de l'argent supplémentaire durement gagné pour acheter des fondants conçus pour certaines températures, certains types de glace et la texture de la surface. Il est essentiel de comprendre ces différences afin de réduire les dépenses globales.

Pensez à entretenir votre installation.

A propos de l'auteur :

Cet article a été écrit et publié par iCheck (site web). iCheck est la plus grande entreprise nationale d'entretien et de réparation d'installations au Canada, détenue et exploitée au Canada depuis plus de 30 ans. Elle offre ses services à plus de 10 000 installations dans plus de 2 500 villes d'un océan à l'autre.
 

Les cyberattaques sont de plus en plus fréquentes et sophistiquées. Il est rare qu’une semaine s’écoule sans que l’on entende parler d’une cyberviolation importante, et nous ne connaissons même pas toutes les violations qui se produisent, car plusieurs d’entre elles ne sont pas signalées. Nous avons accès à des études indiquant que les employés constituent l’un des principaux risques de cybersécurité en milieu de travail. Après tout, beaucoup d’entre nous avons tendance à cliquer et à pianoter sur nos téléphones, nos portables, nos ordinateurs et autres appareils, sans vraiment penser aux conséquences informatiques. Ajoutez à cela notre tendance à utiliser nos appareils personnels à différents moments de notre journée de travail. Si vos équipes accèdent à des navigateurs, des courriels et autres via votre réseau d’entreprise, les risques de violation se voient accrus.

Nous devons être conscients que, au-delà des appareils personnels, les employés ainsi que les tierces parties représentent des points d’accès, soit des opportunités, pour ceux derrière les cyberattaques. Les agents de cette menace, également connus sous le nom de pirates informatiques, trouveront certaines cibles plus lucratives que d’autres; mais ce sont les données qui les intéressent. Ils s’intéressent aux données et à la façon dont ils peuvent les exploiter, et votre milieu de travail est une source de données toute désignée.

De nos jours, 85 % des tentatives d’hameçonnage sont effectuées par courriel. Vous avez probablement déjà entendu parler de rançongiciels, et d’entreprises et d’institutions qui ont payé la rançon pour récupérer leurs données. La décision de payer une rançon ou non peut faire l’objet de vifs débats, ce qui est déjà assez problématique. Aujourd’hui, les risques d’être la proie d’hameçonnage et d’autres attaques sont encore plus préoccupants. En effet, une nouvelle menace de rançongiciel, appelée Exmatter, est en circulation.

Les auteurs de menaces, c’est-à-dire les cybercriminels qui font des ravages dans le cyberespace, utilisent le logiciel malveillant Exmatter pour exfiltrer (supprimer) certains types de fichiers avant d’exécuter le rançongiciel sur les systèmes qu’ils piratent. Plutôt que d’encrypter et de bloquer l’accès à vos données, ce logiciel malveillant détruit les données.

Vous ne serez peut-être pas surpris d’apprendre qu’EY (Ernst & Young SRL) a identifié les employés comme étant le maillon le plus faible de la chaîne de cybersécurité d’un employeur. Même si vous disposez d’un service informatique ou d’un budget dédié à la cybersécurité, vous partagez peut-être le même statut que plusieurs employeurs interrogés dans le cadre de la Global Information Security Survey d’EY. Le rapport d’enquête reflète les réponses de plus de 1 400 dirigeants de niveau C, cadres et gestionnaires de la sécurité de l’information et des TI à l’échelle mondiale. 43 répondants canadiens figuraient parmi les participants, et seulement 37 % des organisations canadiennes ont indiqué que leur budget de cybersécurité dépassait 10 % de leur budget informatique total.

Que devez-vous faire, en tant que dirigeant, surtout si vous ne disposez pas d’une équipe informatique, et encore moins d’une enveloppe budgétaire importante consacrée à la cybersécurité interne ou externe ? Vous pouvez commencer par ce « maillon faible ». Lorsqu’ils sont engagés et informés, vos employés peuvent aussi être votre meilleure défense contre les cyberattaques. C’est une question d’éducation, de culture et de collaboration, et cela commence par vous.

Dans notre webdiffusion du 19 janvier prochain, vous apprendrez à reconnaître les cyberrisques. L’hameçonnage est une préoccupation majeure, mais il existe d’autres risques liés à la confidentialité des données; et ce ne sont pas toutes les violations qui se produisent en ligne. En développant votre propre compréhension des cyberrisques actuels et des moyens de les atténuer, vous pourrez exercer votre influence pour cultiver une culture de sensibilisation aux cyberrisques.

Vous ou un collègue bien informé sur la cybersensibilisation pouvez diriger la formation, ou vous pouvez juger utile de faire appel à un intervenant externe. Bien qu’il existe une terminologie complexe et des statistiques intimidantes qui pourraient faire peur à n’importe quel employé, mon objectif n’est jamais d’intimider les gens lorsqu’il s’agit de cyberconscience. Je considère que les gens bénéficient de cette sensibilisation et que les stratégies d’atténuation ont plus de chances d’être mises en place lorsque j’utilise un langage simple et que je modère tous ces risques en prodiguant des conseils pratiques et faciles à intégrer. Je fais tout cela dans le but d’aider les gens à réduire les cyberrisques, tant au travail que dans leur vie privée. C’est ainsi que nous pouvons commencer à atténuer les cyberrisques au sein de nos équipes.

À propos de l’auteure :     

Authentique, instructive et inspirante, Shelagh (se prononce « Sheila ») Donnelly est une conférencière et formatrice professionnelle. Shelagh comprend ce que signifie diriger et inspirer des équipes, ayant assumé cette responsabilité dans les secteurs privé et public.

Reconnue comme une excellente formatrice qui offre des conseils avisés et des stratégies pratiques, Shelagh présente des conférences et travaille avec des clients partout dans le monde. En 2023, elle s’est engagée à transmettre son expertise canadienne lors de présentations au Canada, en Australie, en Europe, en Afrique du Sud, au Royaume-Uni et aux États-Unis. 

Shelagh compte parmi ses clients des organismes du milieu gouvernemental, des soins de santé, des soins aux personnes âgées et de l’éducation, ainsi qu’un grand nombre d’organisateurs de conférences. Ayant un talent pour injecter de l’humour dans des sujets potentiellement rébarbatifs, Shelagh a également travaillé avec un groupe de réflexion de Washington DC, le Parlement britannique, une bourse, des fournisseurs de services publics, des organismes de gouvernance et des sociétés telles que Diligent et la NBA.

Ce qui fait progresser les entreprises, c’est leur capacité de vendre. Souvent, les opérateurs oublient que chaque membre de leurs équipes, surtout lorsqu’il est en contact avec les clients, est un vendeur. Ce qui signifie que chaque membre de votre équipe doit être capable d’articuler et de communiquer efficacement votre proposition de valeur à vos clients existants ou potentiels. Par ailleurs, chacun devrait avoir la responsabilité de s’assurer que les clients sont toujours satisfaits du service fourni; une partie de cette équation consiste à apporter de manière proactive de nouvelles idées et solutions aux clients. Les livreurs sont alors une ressource commerciale souvent sous-estimée par les opérateurs de service de pause-café et de distributeurs automatiques.

Pourquoi les livreurs sont-ils de bons représentants commerciaux ?

La réussite de tout représentant commercial repose sur la capacité à établir une relation de confiance avec les clients existants et potentiels. Vos chauffeurs auront sans aucun doute créé une relation de confiance avec les clients alors pourquoi ne pas utiliser cette relation pour élargir la portée de votre offre de produits et services ? Ce concept est bien connu de l’industrie des services alimentaires, qui utilise les employés de première ligne pour stimuler les ventes : « voulez-vous des frites avec ça ? » est une question des plus courantes. Les exploitants de services alimentaires ont compris que la marge de profit sur les frites est substantielle, ce qui fait de la vente incitative via vos employés de première ligne une pratique facile, logique et rentable.

Pratiques de ventes basiques – Identifier les besoins de vos clients

L’identification des besoins de vos clients est facile et prouve que vous êtes attentif. Par exemple, votre chauffeur lors de sa visite peut remarquer que l’un de ses clients manque de savon et de serviettes en papier dans sa cuisine pendant. C’est l’occasion ou jamais de proposer un autre service, dans ce cas-ci, des serviettes en papier et du savon. En outre, cela offre une commodité au client, démontre que votre chauffeur porte attention aux détails (petits et grands) et favorise la rentabilité du compte. En réalité, vos chauffeurs peuvent être une source précieuse d’idées ; en discutant avec eux de l’élargissement des services offerts aux clients, vous pouvez les inciter à participer à l’identification des besoins et de vente incitative auprès de ceux-ci.

Services supplémentaires à envisager

Si vous souhaitez faire passer votre service de distribution automatique et de café de bureau au niveau supérieur en termes de produits / services offerts, comme tout processus de vente, il est recommandé de commencer par une analyse des besoins. Il peut s’agir d’un simple entretien avec vos clients pour connaître leurs préoccupations et, comme indiqué ci-dessus, d’une discussion avec vos livreurs pour déterminer ce qu’ils ont pu remarquer lors de leurs livraisons. Par exemple, votre client a peut-être du mal à faire revenir ses employés au bureau pour travailler quelques jours par semaine, ou il a peut-être des problèmes de rétention des employés. Y a-t-il des services que vous pourriez lui offrir pour rendre l’environnement de travail plus agréable ? Par exemple, le client est peut-être disposé à offrir le déjeuner gratuitement à ses employés (céréales, lait, rôties, café et thé, etc.). Un tel programme serait facile à mettre en place et aiderait le client à créer un environnement plus accueillant et plus agréable pour le personnel, tout en augmentant la rentabilité du compte.

De l’aide à portée de main !

Nous ne saurions terminer cet article sans ajouter notre propre touche de vente incitative. Pour les opérateurs de service-café et de distribution automatique qui sont également membres GESPRA (anciennement connu sous le nom d’Univend), profitez de notre adhésion gratuite qui vous donne accès aux prix avantageux sur des milliers de produits et services essentiels. Notre équipe locale de conseillers au service client est à votre disposition pour vous aider à maximiser vos avantages et votre profitabilité. Si vous n’êtes pas encore membre et que vous voulez en savoir plus, visitez eGESPRA.ca.
Quelles que soient votre offre et votre portée actuelles, il est toujours possible d’innover et vos livreurs peuvent faire partie de la solution. Selon Ben Simonton, célèbre coach en leadership, « les gens allumés trouvent comment battre la concurrence. Ceux qui ne le sont pas se plaignent seulement d’être battus par la concurrence ». Les bonnes idées peuvent vraiment venir de partout et trouver des moyens de faire participer vos employés à la réussite de votre entreprise favorisera l’engagement de votre personnel, la satisfaction de vos clients et, finalement, votre rentabilité.

À propos de l’auteure :

Jennifer Bobson est la directrice du marketing de Complete Purchasing Services inc. et de Gespra, un important fournisseur de solutions d’approvisionnement pour le secteur hôtelier et non commercial au Canada.

Dire que les processus d’attraction, d’embauche et de rétention des meilleures personnes constituent un défi dans le secteur des soins de santé constitue un euphémisme monumental. En temps « normal », les établissements de soins doivent faire preuve d’ingéniosité pour employer suffisamment de personnel hautement qualifié afin d’offrir des soins de qualité.

La pandémie a révélé combien il est difficile d’assurer des niveaux de dotation adéquats, ce qui a donné lieu à une pandémie de personnel ; une cascade de pénuries cumulées dans tous les secteurs des soins de santé, et dans toutes les facettes des soins et des services aux clients. Pour beaucoup d’établissements, la prestation de soins de qualité a été remplacée par la nécessité de fournir « n’importe quel » soin.

Des signes d’optimisme

Malgré la gravité actuelle des pénuries de personnel, certains signes indiquent que la situation peut s’atténuer à court terme et, dans une perspective à long terme, que la probabilité qu’une telle situation se reproduise soit fortement réduite ou éliminée.

Premier signal positif 

Au milieu de toute la tourmente, de l’anxiété, des fausses représentations et, dans les cas extrêmes, des décès, il y a tout de même eu de rares cas où les résidences ont traversé la crise relativement bien.
La plupart des résidences ayant passé à travers la pandémie sans trop de dommages ont un facteur important en commun : elles avaient une culture de leadership progressiste en place depuis plusieurs années. Ces pratiques étaient si profondément ancrées dans la culture de ces résidences que même le déferlement de difficultés liées à la pandémie n’a pas empêché leur succès.
En ce qui a trait au recrutement, la solution a passé par des approches stratégiques au recrutement, des environnements de soutien continus et accélérés pour le personnel, et des réponses adaptatives à des attentes en constante évolution.
La présence de ces résultats positifs nous amène à…

Second signal positif

Lorsque nous sommes confrontés à des défis apparemment insurmontables, le fait de savoir que quelque chose peut être fait pour les surmonter nous donne une raison de croire que la situation peut s’améliorer si nous changeons. Il en va ainsi de la réponse des soins de longue durée à l’impact de la pandémie.

Pour ce deuxième signal positif, nous nous appuyons sur les expériences des autres pour illustrer comment n’importe quelle résidence peut remédier à la situation en créant une culture fondée sur un leadership progressif – à condition que la volonté et l’engagement en faveur du changement soient présents.
La culture de toute entreprise représente l’aboutissement de pratiques récentes et lointaines. En d’autres termes, la culture évolue dans le temps et peut être influencée à n’importe quel moment. Certains des exemples présentés ici découlent d’un leadership et de pratiques organisationnelles de longue date, tandis que d’autres ont été instaurés sur-le-champ. Quoi qu’il en soit, ils ont tous le potentiel d’influencer positivement n’importe quel foyer dans son évolution culturelle.
Pour certaines entreprises, les changements requis pour apporter une véritable différence peuvent être subtils et faciles à mettre en œuvre. Pour d’autres, un engagement à plus long terme pour changer la culture organisationnelle peut être justifié. Quelle que soit votre situation, l’adage familier « Le meilleur moment pour planter un arbre, c’était il y a 20 ans ; le deuxième meilleur moment, c’est aujourd’hui » vous incite à agir dès maintenant.
Cet exposé des pratiques exemplaires se divise en quatre catégories : le recrutement, l’embauche, l’intégration et la rétention des employés. Certaines stratégies peuvent être mises en œuvre avec peu d’ajustements, tandis que d’autres nécessitent une perspective à plus long terme en matière de temps et d’efforts avant de porter fruit.

Le recrutement

Aujourd’hui, un recrutement réussi nécessite une diversité des voies de communication et des messages de recrutement.
Voies de communication pour le recrutement

• Établir des relations avec des sources externes d’employés potentiels, telles que les départements et services d’orientation professionnelle dans l’enseignement.
•  Établir des liens avec des établissements d’enseignement connexes en leur proposant de présenter des sujets liés à leur programme.
• Exercer un lobbying continu pour obtenir des placements d’étudiants sur le terrain et des stages rémunérés (ce qui peut constituer un moyen rentable d’orienter les nouveaux employés potentiels).
• Proposer de parler aux élèves de dernière année du secondaire des possibilités de carrière dans le secteur des soins de santé de longue durée.
• Utiliser les médias sociaux et les sites d’offres d’emploi où les millénariaux sont susceptibles de chercher du travail.
•  Pour les postes dans les domaines de la diététique, de l’entretien ménager, de la maintenance et de la buanderie, promouvoir les opportunités de travail ailleurs qu’en milieu de soins de santé, comme lors de conférences ou les publications des hôtels.
• Promouvoir les offres d’emploi sur les tableaux d’affichage des associations (une solution plus difficile à mettre en œuvre, étant donné que les résidences de soins de longue durée sont en concurrence avec toutes les autres pour les mêmes personnes).
• Les églises et les centres religieux offrent parfois des programmes de soutien à l’emploi et peuvent afficher des postes.

Messages de recrutement

• Modifiez votre message !  Les meilleurs recruteurs sont ceux qui savent que les gens « achètent » sous le coup de l’émotion, et utilisent la logique pour justifier leur choix. L’un des meilleurs moyens d’entrer en contact avec les gens à un niveau émotionnel est de partager des histoires touchantes ou inspirantes de votre lieu de travail. Votre résidence et les expériences que vous avez à partager toucheront les candidats beaucoup plus qu’une discussion axée sur les statistiques, les postes et fonctions spécifiques, la rémunération et les avantages. Assurez-vous que tous les documents imprimés que vous partagez transmettent le même message.
• Prenez votre auditoire en considération ; puis communiquez des messages à caractère émotionnel qui trouveront un écho auprès de votre auditoire. En d’autres mots, votre message avec un groupe d’étudiants en soins infirmiers pourrait être axé sur la façon dont une nouvelle infirmière a aidé un résident en difficulté et a fait une différence dans la vie de ce dernier. À l’inverse, lorsque vous vous adressez à des employés d’entretien potentiels, vous pouvez raconter comment un nouveau travailleur a identifié une pièce d’équipement bruyante, ce qui a entraîné une intervention précoce, permettant à la résidence d’économiser de l’argent, et comment vous avez récompensé l’employé par des félicitations et une prime. N’oubliez jamais que si vous les rejoignez là où ils se situent, ils seront d’abord influencés à un niveau émotionnel.
• Postes à temps plein ou horaire avantageux. Si vous avez des postes à temps plein ou des horaires perçus comme étant intéressants, vous avez un avantage par rapport aux autres employeurs potentiels. Mettez l’accent sur les avantages (comme plus de temps avec la famille, ou moins de stress grâce aux meilleurs avantages sociaux qui accompagnent un emploi à temps plein).

L’embauche

Le processus d’embauche de candidats idéaux est semé d’embûches. Bien qu’il soit tentant d’utiliser la méthode du « test de vapeur » lors d’embauche en pénurie extrême de personnel (placez un miroir sous le nez de la personne, et s’il y a une vapeur, elle est embauchée !), les résultats sont rarement positifs. Même les meilleurs recruteurs ne peuvent garantir une bonne compatibilité au moment de la sélection finale.
Cependant, un résumé rapide de certaines approches pourrait vous aider à augmenter la probabilité de trouver plus de personnes correspondant à vos attentes à long terme.
Il est important de poser les bonnes questions. Plutôt d’utiliser les mises en situation, posez des questions qui les amènent à donner des exemples de ce qu’ils ont réellement fait par le passé.

• Donnez-nous un exemple où vous avez été confronté à…
• Donnez-nous un exemple d’un moment où vous avez dépassé les attentes de votre employeur (ou professeur).
• Décrivez-nous comment vous faites le ménage de la chambre lorsque le résident est présent.  
• Selon vous, quels sont les plus grands défis dans ce poste ?
• Parlez-nous de vos connaissances en matière de…

Enfin, placez le comportement et l’attitude de la personne en tête des facteurs d’embauche. Les compétences peuvent être enseignées. La personnalité du candidat ne changera pas. Les entreprises qui accordent une attention particulière à la façon dont le futur employé réagit aux autres (personnel et résidents) alors qu’il est assis dans le couloir en attendant d’être interviewé obtiennent souvent des informations précieuses sur la véritable personne qui se cache derrière le masque de l’entrevue.

L’intégration

Maintenant que la personne a été embauchée, la transition vers un emploi réussi ne fait que commencer. La plupart des résidences connaissent la frustration d’avoir finalement recruté un ou plusieurs nouveaux employés, pour les voir partir au bout de quelques jours ou semaines. Bien qu’un excellent processus d’intégration ne garantisse pas des résultats positifs, il réduit considérablement la probabilité d’un tel roulement. Voici quelques stratégies (certaines simples, d’autres exigeant plus de planification !) qui augmentent la probabilité que votre résidence soit perçue comme un bon endroit où travailler !

• Un premier contact. Lorsqu’une personne est engagée, établissez d’abord un contact avec elle à son domicile. L’envoi d’une note manuscrite de la part de son nouveau superviseur la félicitant de sa décision et la remerciant de rejoindre l’équipe montre que vous vous intéressez aux gens. Si vous leur envoyez des documents plus « officiels » avant leur entrée en fonction, envoyez-les séparément ; ajoutez un message disant que s’ils ont le temps et trouvent utile de les lire avant de venir travailler, tant mieux, mais que vous leur laisserez le temps de les examiner une fois qu’ils auront commencé à travailler. Sinon, vous leur demandez de commencer à travailler pour vous - pendant LEUR temps !
• Passez le mot ! Une fois l’embauche confirmée, informez les membres de l’équipe de l’arrivée du nouvel employé et de sa date d’entrée en fonction. Encouragez tout le monde à mémoriser le nom de la nouvelle recrue, afin que l’accueil soit d’autant plus chaleureux lors de la première rencontre.
•  Le premier jour… ou la pire journée. Vous avez une journée pour créer une bonne première impression. Malheureusement, trop souvent, le premier jour d’orientation est l’un des pires jours que les gens vivront au travail. Ils sont confrontés à des documents juridiques, signent partout, puis sont submergés de documents sur les politiques et les procédures à examiner. Lorsque nous demandons aux employés ce qu’ils retiennent de cette avalanche d’informations lors de leur premier ou deuxième jour de travail, la réponse typique est du type « Je ne me souviens de rien de tout ce que j’ai dû lire, mais je me souviens d’avoir été submergé ! » Considérez le premier jour de travail comme un « moment charnière », un jour plus important que les autres, où vous reconnaissez la présence d’une nouvelle personne et marquez ce moment comme spécial. L’une de nos histoires préférées nous vient de Daniel Coyle (The Culture Code, Bantam Books, 2018), qui raconte comment les nouveaux joueurs de basketball sont accueillis dans l’équipe du Thunder d’Oklahoma City. La première étape consiste à les emmener au mémorial national d’Oklahoma City, qui rend hommage aux victimes de l’attentat d’Oklahoma City qui a fait 168 morts. Après avoir simplement fait le tour du bassin réfléchissant et de la sculpture des 168 chaises, on rappelle aux joueurs de regarder dans les tribunes pendant les matchs et de se souvenir que beaucoup de spectateurs ont été personnellement touchés par la tragédie. Comme le dit Coyle, cela envoie un signal d’appartenance puissant, qui a une résonance émotionnelle. Imaginez l’impact d’une promenade dans un couloir de votre résidence avec une nouvelle recrue, en vous concentrant sur une ou deux photos de résidents de votre foyer (actuels ou antérieurs), et en partageant des histoires sur les réalisations de leur vie, ou sur ce qu’ils ont fait dans votre résidence qui était si spécial. Vous avez des centaines d’histoires dans votre foyer ;  concentrez-vous sur ces histoires et faites du premier jour de la personne dans votre établissement un moment inspirant.
• Aller à l’essentiel. Le premier jour doit comprendre une visite des éléments essentiels à l’expérience du nouvel employé - où et comment se rendre à la salle du personnel, à l’aire de repas et la salle de bains, et à son principal poste de travail. Lorsque le nouvel employé est orienté vers ces zones, assurez-vous qu’il dispose d’une copie du ou des plans de l’établissement, afin qu’on puisse lui montrer où il se trouve à tout moment de la visite au premier jour.
• Mentors ou partenaires. Un programme de mentorat ou de jumelage, faisant appel à un employé homologue, est un excellent moyen d’aider le nouvel employé à prendre confiance dans son travail. Idéalement, la période de soutien dure de 60 à 90 jours. La sélection, la formation et les conseils que vous donnez au mentor ou à l’employé jumelé doivent être proportionnels à l’importance du poste. Si vous voulez que le nouvel employé donne le meilleur de lui-même, assurez-vous qu’il est bien guidé par le meilleur homologue. Le moment avec le grand patron. Quel que soit son poste, le nouvel employé devrait être présenté au plus haut responsable de la résidence, comme l’administrateur ou le PDG. Cette personne doit être informée à l’avance du nom de la nouvelle recrue et de certains détails personnels (famille, enfants, date de naissance, etc.), afin que, dans ces quelques instants, elle puisse rendre l’accueil encore plus personnel et significatif. Le programme d’orientation. Le temps d’orientation accordé aux nouveaux employés envoie un message. Au cours des dernières années de pénurie de personnel, les résidences ont eu tendance à prolonger la période d’orientation, en donnant aux nouveaux employés plus de temps pour s’adapter aux routines de travail, dans l’espoir que les gens ne deviennent pas frustrés et partent. Ces changements d’approche semblent avoir des résultats plus positifs en termes de rétention des nouveaux employés. Bien que cela ajoute des coûts au processus d’orientation, les coûts associés au remplacement répété du personnel rendent un programme d’orientation plus étendu plus acceptable ; de plus, cela transmet un message plus positif tant pour le nouvel employé que pour le personnel en place (les nouveaux employés ne sont pas autant perçus comme un fardeau).

La rétention

La véritable nature du travail et votre culture d’entreprise deviennent évidentes pour tous les employés dans les semaines ou les mois qui suivent leur embauche. Des pratiques de leadership progressives continues et uniformes sont essentielles pour favoriser une culture qui renforce l’engagement continu des employés.
Nous nous concentrons ici sur les pratiques de leadership essentielles qui influencent le plus les nouveaux employés et leur décision de rester à l’emploi chez vous.

• Premier suivi formel. Si le nouvel employé est invité à poser immédiatement ses questions et à faire part de ses préoccupations, prévoyez et confirmez également une réunion de suivi, idéalement dans les deux semaines suivant la date d’entrée en fonction. À ce moment-là, ils auront vu assez de choses pour avoir des questions ; cela démontre que vous vous souciez d’eux et que vous les soutenez. Soyez prêt à leur poser des questions telles que : « Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre travail jusqu’à présent ? Qu’est-ce qui vous paraît le plus difficile ? Que pouvons-nous faire pour vous aider ? Comment notre programme d’orientation aurait-il pu mieux vous préparer ? »
• Second suivi formel. Une deuxième rencontre (au moins 6 à 8 semaines après l’entrée en fonction) permet de se pencher sur les préoccupations et les besoins plus profonds du nouvel employé. Certaines études suggèrent que les principaux facteurs de stress vécus par les travailleurs de la santé sont les dettes personnelles, les problèmes médicaux et la santé mentale. Écoutez attentivement les commentaires du nouvel employé, qui peuvent vous inciter à lui offrir un soutien et une orientation très appréciés. Posez des questions sur leurs aspirations, sur ce qu’ils considèrent comme de futures opportunités dans votre résidence, et soulignez les possibilités de formation ou de soutien que vous êtes en mesure d’offrir.
• Ce que vous faites pour vos employés, en tout temps. Chercher à retenir les gens, au-delà du processus d’embauche sur lequel nous nous concentrons ici, nécessite une approche diversifiée afin de faire appel aux différents besoins, intérêts et capacités des employés. Les options sont infinies, y compris des initiatives telles que souligner les réalisations (tant au niveau personnel qu’à l’échelle de l’entreprise), les remerciements personnalisés (cartes d’anniversaire, anniversaires de service, etc.), les annonces (infolettres, communiqués de presse, etc.), et les célébrations et la reconnaissance de la diversité (culturelle, âge, etc.). Le fait de renforcer et d’encourager la croissance et le développement personnels et professionnels continus des employés est aussi étroitement lié à la rétention des employés. Plutôt que d’attendre que les employés viennent chercher du soutien, le leadership progressif se caractérise par un désir de faire « croître » les gens - en les encourageant à profiter des possibilités de formation et de développement. Cela permet d’élargir le potentiel des personnes et leur capacité à relever de nouveaux défis et à saisir de nouvelles opportunités ;; de plus, lorsque les postes sont pourvus à l’interne, cela renforce auprès de tous l’engagement de l’entreprise envers ses employés.

Sommaire

Le succès du recrutement, de l’embauche, de l’intégration et de la rétention des employés est le résultat direct d’un leadership progressiste. Dans les milieux où de telles pratiques n’ont pas été employées, la pandémie a contribué à miner davantage la capacité de recruter du personnel et de fournir le niveau de soins auquel ils aspirent. La métaphore de la plantation d’arbres mentionnée plus haut renforce le fait que pour les résidences en difficulté, il est impératif de s’atteler à la tâche et d’agir maintenant.

Le plein impact associé au changement de culture de la résidence par le biais d’un leadership progressiste nécessitera du temps et des efforts de la part de toute l’équipe de direction. Ceci nous amène à une autre métaphore. Tout comme les régimes amaigrissants n’entraînent qu’une perte de poids temporaire, la mise en œuvre de quelques stratégies simples ne changera pas la culture de la résidence et ne résoudra pas les problèmes de personnel. Au lieu d’un régime de stratégies passagères, une approche équilibrée et durable de leadership progressiste est nécessaire pour développer une culture organisationnelle saine et composée d’employés engagés et dévoués.

À propos de l’auteur

Ron Martyn (BSc Loisirs, MSc Gérontologie) a été directeur des loisirs et administrateur en milieu de soins de longue durée, et propriétaire d’une résidence de personnes âgées. Depuis plus de 20 ans à titre de co-propriétaire de Silver Meridian, Ron et son équipe aident les directeurs d’établissements de SLD à affiner leurs compétences en matière de leadership, en responsabilisant et en stimulant les gens, et en étant reconnus à titre de leaders inspirés en matière de prestation de soins (en anglais seulement). Pour plus de détails, visitez Silver Meridian (https://silvermeridian.com).