Ressources

Les méthodes DementiAbility reposent sur une philosophie des soins qui favorise une approche holistique, interdisciplinaire et centrée sur la santé et le bien-être des personnes atteintes de démence et d'autres formes de perte cognitive. L'objectif de ces méthodes est de renforcer les capacités de la personne, d'optimiser son indépendance, de faciliter les relations sociales et de favoriser l'engagement (dans des activités significatives et dans les activités de la vie quotidienne), en se fondant sur la compréhension des liens entre le cerveau, le vécu personnel, l'environnement et le comportement.

Le programme DementiAbility fournit des outils conviviaux, conçus pour aider les soignants à aborder la démence différemment en se concentrant sur le développement de compétences liées à la vérification des faits, à l'empathie, à l'observation et à la résolution créative de problèmes ; l’objectif étant d'élaborer un plan d'action individualisé qui répondra à une compréhension dynamique des besoins, des intérêts, des compétences et des aptitudes de chaque personne prise en charge. DementiAbility aide également les partenaires de soins à comprendre le rôle de l'environnement aménagé pour favoriser l'autonomie, la qualité de vie et le bien-être général de la personne.

La méthode DementiAbility comprend les éléments suivants :

• L'environnement physique est familier, conçu pour favoriser la réussite et ressemble à la maison, avec les aides à la mémoire nécessaires en place.
• Chaque personne a de multiples occasions de participer à la vie quotidienne et de vivre sa vie avec un sens, un sentiment d’utilité et de la joie.
• L'indépendance est encouragée.
• Chaque personne a le sentiment d'appartenir à un groupe et a la possibilité d'entrer en contact avec les autres, ainsi que de donner et de recevoir de l'amour. Elle a la possibilité d'apporter une contribution constructive à sa journée, à sa résidence, ou à la société (ex. : par le biais de corvées et de tâches). Elle a une meilleure estime d'elle-même parce qu'elle est encouragée à réussir. Ainsi, chaque personne est habilitée à prendre des décisions et à exprimer ses choix.
• Le personnel, les bénévoles et les familles, individuellement et en équipe, savent comment favoriser les capacités de la personne en fonction de ses besoins, ses intérêts, ses forces, ses compétences et ses capacités, en se fondant sur une compréhension de la mémoire perdue et de la mémoire épargnée.
• Chaque personne bénéficie d'une vie équilibrée, comprenant des possibilités de mobilisation du corps, de l'esprit et de la vie sociale. Les besoins liés à l'amour, à l'appartenance, au lien social et aux normes, croyances et pratiques culturelles/spirituelles/religieuses sont identifiés et pris en compte.
• L'entreprise soutient clairement son équipe et associe sa vision et sa mission aux principes et à la philosophie de soins de DementiAbility. L'équipe travaille conjointement à l'amélioration et la mise en valeur des capacités et du potentiel de chaque personne qui lui est confiée.
• Sachant que les personnes atteintes de démence vivent dans l'instant présent, les intervenants veillent à ce que chaque moment compte.

Pourquoi utiliser la méthode DementiAbility ?

La méthode préconisée par DementiAbility peut générer plusieurs résultats positifs lorsqu’elle est mise en place, incluant notamment les éléments suivants :  
 

• Les environnements et les individus favorisent la réussite, créant ainsi un lieu où les gens ont envie de vivre, de travailler et de visiter.
• Les environnements ont l'apparence, la sensation et l'odeur d'un chez-soi.
• Les histoires de vie permettent d'obtenir des résultats positifs, car elles sont utilisées pour comprendre les comportements de la personne et pour mettre en place des interventions centrées sur elle.
• Les résidents tirent profit de la participation à des projets, des tâches, des corvées et des activités de loisirs (il est prouvé que leur participation dure plus longtemps et qu'ils sont plus satisfaits).
• Les aides à la mémoire renforcent l'indépendance et l'estime de soi, car elles aident les résidents à retrouver des endroits ou des objets, à accomplir des activités de manière indépendante dans le bon ordre, à établir des liens avec les autres grâce à l'utilisation d'étiquettes et de plaques d’identification sur les tables, et à participer à des activités qui soutiennent les personnes ayant perdu la mémoire.
• Les partenaires de soins, qui ont une bonne connaissance de la mémoire épargnée et de la capacité épargnée, savent comment créer des expériences et des résultats positifs.
• Les soignants savent comment enseigner aux personnes atteintes de démence à utiliser les indices de mémoire.
• La compréhension des comportements (y compris des éléments déclencheurs) permet de réduire les chutes, les infections urinaires, le délire et les hospitalisations liées au délire.
• Il y a une augmentation de la satisfaction des résidents, des familles et du personnel.
• Il y a une réduction des comportements réactifs.
• Il y a une réduction du taux de médicaments utilisés pour traiter les comportements réactifs.
• Les soignants comprennent les liens essentiels entre le cerveau, le vécu, l'environnement et le comportement, et savent comment régler les problèmes pour créer des interventions qui répondent aux besoins des résidents, leur permettent d'acquérir des aptitudes et donnent à chaque personne dont ils s'occupent les moyens de réussir.

Pour plus d’informations et des exemples, veuillez visiter le site www.dementiability.com (en anglais seulement).

Le secteur des soins de longue durée (SLD) au Canada connaît actuellement une profonde transformation, façonnée par l'évolution démographique vers une population vieillissante et bouleversée par l'impact de la pandémie mondiale. Cet article examine les tendances émergentes qui redéfinissent le secteur des SLD au Canada, en se concentrant sur six aspects majeurs :

Soins centrés sur la personne ;

Perfectionnement de la main-d’œuvre ;

Intégration des technologies ;

Réformes politiques ;  

Rôle des aidants naturels ;

Autres options de soins.

1) Améliorer les soins centrés sur la personne : favoriser la dignité et l'autonomie

Les soins centrés sur la personne (SCP) sont désormais au centre des SLD au Canada, car ils prônent l'importance d'adapter les stratégies de soins aux besoins, aux préférences et aux aspirations uniques de chaque résident. L'apprentissage de modèles de soins complets tels que PACE (Programs for all-inclusive care for the elderly) favorise une approche plus holistique du bien-être des résidents. Ces programmes reconnaissent la diversité des contextes, des expériences et des aspirations des personnes âgées au sein des établissements de soins de longue durée. Les SCP prônent la participation des résidents et de leurs familles aux décisions de soins, une communication transparente, le respect de la dignité et le renforcement de l'autonomie des résidents. Des recherches approfondies montrent que les SCP améliorent considérablement la qualité de vie, le bien-être et le sentiment d'appartenance des résidents (Williams et al., 2018).

2) Responsabilisation du personnel : améliorer la qualité des soins

Les piliers du secteur des SLD reposent sur une main-d'œuvre qualifiée et dévouée qui prodigue des soins de haut niveau aux résidents. La pénurie de personnel à tous les niveaux a accentué la nécessité de renforcer les initiatives de formation, la collaboration interdisciplinaire et les stratégies qui améliorent la satisfaction au travail et les taux de rétention. En investissant dans le perfectionnement du personnel des SLD, le Canada cherche à s'assurer que les soignants disposent de l'expertise et de l'empathie nécessaires pour prodiguer des soins compétents et empreints de compassion (Berta et al., 2015). Le recrutement et l'utilisation de travailleurs immigrés se sont généralisés, contribuant à réduire les pénuries et à diminuer le degré d'institutionnalisation des personnes âgées (Butcher et al., 2022). Par ailleurs, la promotion de partenariats interprofessionnels entre les différents professionnels de la santé enrichit l'expérience holistique des soins, ce qui favorise le bien-être général des résidents.

3) Les nouvelles technologies : révolutionner la prestation de soins

La technologie est une composante essentielle du secteur canadien des SLD, car elle offre des solutions novatrices pour améliorer la prestation des soins, la communication, et l'engagement des résidents. Les dossiers médicaux électroniques (DME) simplifient le partage d'informations entre les professionnels de la santé, ce qui permet d'améliorer la coordination des soins et la transmission transparente de l'information (Bonnell et al., 2020). Globalement, les progrès de la technologie robotique se manifestent dans tous les aspects de la prestation de soins et de services, ce qui allège la charge de travail et a un effet positif sur les pénuries de personnel. La télésanté et la télémédecine facilitent les consultations et le suivi à distance, ce qui est particulièrement vital pour les résidents de régions éloignées. De plus, les technologies d'assistance telles que les appareils domestiques intelligents, les capteurs portatifs et les applications de gestion des médicaments permettent aux résidents de conserver leur autonomie tout en assurant leur sécurité (Arcand et al., 2019). La pandémie a contribué à accentuer la valeur des contacts en ligne continus avec les familles. L'intégration de ces diverses technologies émergentes permet non seulement d'améliorer la qualité des soins, mais aussi de donner aux résidents et aux familles les moyens de jouer un rôle plus actif dans l'élaboration de leurs plans de soins.

4) Réformes politiques pionnières : ouvrir la voie du progrès

La pandémie a révélé les limites des modèles existants dans les soins de longue durée. Conscients de la nécessité d'un changement en profondeur, les autorités politiques à travers le Canada ont adopté différentes réformes visant à améliorer le secteur des SLD. Ces réformes englobent des allocations financières, des modifications réglementaires et des initiatives visant à améliorer la qualité des soins. Les investissements dans les infrastructures de SLD et les niveaux de dotation en personnel visent à remédier aux contraintes de capacité et à améliorer la qualité des soins (Institut canadien d'information sur la santé [ICIS], 2021). Le renforcement des cadres réglementaires priorise la création d'environnements sécuritaires et respectueux pour les résidents, tandis que les initiatives d'amélioration de la qualité préconisent l'évaluation et l'amélioration continues des pratiques de soins (ICIS, 2020). Ces réformes politiques constituent le fondement de l'établissement d'un système de SLD résilient et efficace.

5) Aidants naturels : des collaborateurs essentiels dans la prestation de soins

Les aidants naturels jouent un rôle essentiel dans le milieu canadien des SLD, en offrant un soutien émotionnel et en contribuant activement au déroulement des soins des résidents. La tendance émergente consiste à reconnaître et à soutenir les aidants naturels par l'éducation, les services de répit et leur participation à la planification des soins (Sherwood et al., 2021). La reconnaissance du rôle indispensable des aidants naturels enrichit la communication, assure la continuité des soins et, au final, améliore le bien-être des résidents. Les partenariats collaboratifs entre les établissements de SLD et les aidants naturels produisent un réseau de soutien complet qui améliore la vie des personnes âgées.

6) Autres options de soins

L'expérience d'autres options pour la prestation de soins de longue durée ailleurs dans le monde a créé de nouvelles possibilités en matière de soins et devrait se généraliser à l'avenir. Des adaptations telles que les Green Houses (petites résidences de soins intégrées à la communauté locale), les logements de soins situés à proximité d'espaces communs au Royaume-Uni, et l'intégration de logements pour étudiants et de résidences de soins aux Pays-Bas sont tous des exemples d'approches novatrices en matière de soins de longue durée. La présence accrue des soins palliatifs offre un autre niveau de soins en fin de vie qui renforce l'importance de tels soins pour les personnes qui ne vivent pas dans un établissement de soins de longue durée. À l'inverse, la prestation de soins palliatifs dans les établissements de soins de longue durée est devenue la nouvelle normalité. L'utilisation des nouvelles technologies au sein de la communauté fait des soins à domicile une option de plus en plus viable pour la prestation de soins de longue durée à plus de personnes âgées.

Sommaire

Si la pandémie s'est avérée un bouleversement majeur dans le secteur des soins, elle a permis de souligner la nécessité d'un changement dans le domaine des soins de longue durée. Alors que la demande de SLD continue d'augmenter, il est essentiel de demeurer à l'affût des tendances émergentes pour élaborer des politiques et des pratiques efficaces. L'accent mis sur les soins centrés sur la personne améliorera l'expérience des résidents, et les ajustements continus apportés au perfectionnement de la main-d'œuvre favoriseront une base solide de personnel compétent et compatissant. L'intégration des nouvelles technologies est appelée à révolutionner la prestation des soins à tous les niveaux et dans tous leurs aspects. Les réformes politiques continueront d'évoluer en réponse à l'évolution des besoins et des attentes, tandis que le soutien aux aidants naturels sera considéré comme un élément essentiel de soins robustes et durables. Des modèles de soins différents continueront d'évoluer, ce qui aura un impact sur le rôle et les services du secteur des soins de longue durée.

En adoptant ces tendances de manière proactive, le Canada se prépare à un avenir où les personnes âgées recevront des soins exemplaires, conserveront leur autonomie et continueront à mener une vie enrichissante au sein de leur communauté.

Références (version originale anglaise)

Arcand, M., & Monette, M. (2019). Technology to support aging in place: Needs of older adults living with dementia. Canadian Geriatrics Journal, 22(1), 17-24.

Berta, W., Laporte, A., Deber, R., Baumann, A., & Gamble, B. (2015). The evolving role of health care aides in the long-term care and home and community care sectors in Canada. Human Resources for Health, 13(1), 1-11.

Butcher KF, Moran K, Watson T. Immigrant labor and the institutionalization of the US-born elderly. Publishes November 2021, Accessed May 25, 2022. Hyyp://www.nber.org/papers/w29520

Bonnell, A., Alvarado, K., & Berta, W. (2020). Electronic health records in long-term care: A scoping review. Health Informatics Journal, 26(3), 2250-2260.

Canadian Institute for Health Information. (2020). Enhancing the quality of care in Ontario's long-term care homes. Extrait de https://www.cihi.ca/en/enhancing-the-quality-of-care-in-ontarios-long-term-care-homes

Canadian Institute for Health Information. (2021). Long-term care homes in Canada: How many beds are there? Extrait de https://www.cihi.ca/en/long-term-care-homes-in-canada-how-many-beds-are-there

Sherwood, S., Spilsbury, K., DeCoster, M., & Dill, J. S. (2021). Exploring family engagement in long-term care homes: A scoping review of the literature. The Gerontologist, 61(2), e148-e161.

Williams, A. M., Lum, J. A., & DeForge, R. T. (2018). Making person-centered care come alive in long-term care organizations. Journal of Healthcare Management, 63(5), 344-358.

À propos de l’auteur

Expérience professionnelle : Ron Martyn cumule plus de 40 ans d'expérience dans le domaine des loisirs, de l'administration et de la formation dans le secteur des soins de longue durée et des personnes âgées. Il a travaillé dans le domaine des activités et des loisirs (en milieu institutionnel et communautaire) pour les personnes âgées, a occupé un poste d'administrateur dans des établissements de soins de longue durée, a été propriétaire d'une résidence pendant 20 ans et a lancé un programme de gérontologie au niveau collégial (Sheridan College). Il est copropriétaire d'ActivityPro Inc., qui fournit des logiciels pour la documentation professionnelle sur les loisirs et la formation du personnel dans le secteur des soins de longue durée.

Ron se spécialise dans la formation et les services-conseils pour le secteur des loisirs/activités ainsi que le leadership organisationnel. Il combine son expérience et son expertise dans le domaine des aînés avec son travail de formateur, de présentateur et de concepteur de programmes éducatif afin d'offrir des perspectives stimulantes et concrètes dans ses présentations. Ron offre ses services au niveau local, pour de grandes associations provinciales et nationales, et lors de congrès professionnels.

Ron Martyn

Silver Meridian

rmartyn@silvermeridian.com

Je ne suis pas parfaite ; vous non plus, j’en suis sûre.  

Je commets des erreurs. J’en ai déjà fait cette semaine, et j’en ferai d’autres la semaine prochaine. Je ne suis pas née en étant dirigeante. Avec l’âge, je continue d’apprendre comment être une bonne dirigeante. Mes expériences, mes succès comme mes erreurs, façonnent la personne que je suis.  

Je repense à certaines choses que j’ai déjà faites et je me demande ce qui m’a prise. Parfois, j’étais trop enthousiaste, ou j’étais trop naïve. La plupart du temps, lorsque je repense à mes erreurs, je me rends compte que je n’ai pas évalué correctement la situation pendant que je la vivais, ce qui m’a rendue insouciante.

Voici quelques erreurs de leadership que j’ai faites, et comment les corriger.

1.        Se mêler au potinage. Nos pairs sont importants pour nous. Quel que soit notre âge, il y a certains moments où nous nous sentons encore comme des adolescents maladroits. Nous voulons avoir quelqu’un avec qui bavarder en prenant un café. Il est agréable d’avoir un ou deux amis au travail. Nous avons tous un besoin inhérent d’appartenance.

Malheureusement, beaucoup de gens utilisent le potinage pour alimenter les conversations et se trouver des points communs avec leurs collègues de travail.

« As-tu su ce que Michael a fait ? Tu ne vas pas croire ce qu’il vient de dire au PDG ! » ou « Je n’arrive pas à croire que Michelle porte ça au bureau. Je ne porterais pas ça pour aller danser ! » « As-tu entendu les rumeurs qui circulent sur la comptabilité ? Il y aura beaucoup de mises à pied, et je pense savoir pourquoi ».

Le travail et les gens qui y travaillent sont notre point commun. Nous pouvons facilement en parler dans l’ascenseur, en attendant le début d’une réunion, ou envoyer un texte rapide à nos amis du travail pour rompre le cafard de l’après-midi.

Et comme j’ai été coupable ! Il était facile de parler de tout cela avec mes collègues. Ces conversations légères me donnaient l’impression d’être à ma place. Mais ce n’est pas la bonne chose à faire. Participer au potinage (même si vos supérieurs et votre équipe de direction le font) n’est pas professionnel et nuira à votre capacité à diriger.

Établissez des limites. Refusez de parler du patron, de l’entreprise et des autres collègues. Apprenez à vous éloigner, à changer de sujet ou à défendre la personne dont on parle. Fixez-vous un standard élevé de « non-potinage » et ne discutez pas de problématiques du travail avec vos collègues, que ce soit au bureau ou à l’extérieur de celui-ci.

2.        Trouver un fautif. Lorsque les choses tournent mal, ce n’est pas nécessairement la faute de quelqu’un d’autre. Il n’est pas toujours nécessaire de trouver un coupable.  

Un vrai leader se concentrera sur le problème et les solutions possibles au lieu de chercher à trouver un coupable. Peut-être devrez-vous assumer la responsabilité du problème.  

Lorsque j’entre dans le bureau de mon médecin, je ne veux pas que la réceptionniste se plaigne que le médecin est toujours en retard. Je veux qu’elle fasse preuve de leadership et qu’elle prenne la situation en charge, plutôt que de blâmer le médecin pour s’attirer ma sympathie. Je ne veux pas non plus que le médecin reproche à la réceptionniste d’avoir mal organisé ses rendez-vous.

Un véritable leader prendra la responsabilité du problème avant de désigner des coupables. Si vous vous concentrez sur les solutions plutôt que sur les reproches, vos collègues vous accorderont leur loyauté.

3.        Essayer de rester invisible. Vous n’occupez peut-être pas un poste de gestion officiel. Vous n’êtes peut-être pas reconnu comme un leader, mais cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas faire preuve de leadership au sein de votre entreprise. Toutefois, si vous choisissez de « voler sous le radar », vous ne serez jamais reconnu pour votre contribution ou la valeur que vous apportez à l’entreprise.

Cela ne signifie pas que vous devez passer vos journées à faire remarquer à tout le monde à quel point vous êtes génial. Cela ne signifie pas non plus qu’il faille souligner chaque tâche que l’on accomplit et inscrire fièrement son nom sur chaque document que l’on crée. Cela signifie que lorsque des compliments nous sont faits, nous ne devons pas les rejeter.

Lorsque j’ai commencé à fréquenter mon conjoint, il était très élogieux à mon égard, mais je n’étais pas à l’aise avec ses compliments et je les balayais d’un revers de main. Il m’a fait remarquer qu’en agissant de la sorte, je rejetais une chose qu’il jugeait valable en affirmant « non, ce n’est pas vrai » par mes paroles et mes actes. Il m’a fait remarquer que je devais être capable d’accepter un compliment et de ne pas insulter celui qui le donne.

Lorsque quelqu’un vous complimente sur votre travail, lui dites-vous qu’elle a tort ou attribuez-vous le mérite à quelqu’un d’autre ? Répondez-vous en disant par exemple : « Oh, c’est vraiment Rachel qui a travaillé le plus fort » ? Même si Rachel a joué un rôle déterminant dans la réalisation de votre tâche, le mérite ne lui revient pas à elle seule. Apprenez à dire merci et apprenez à cesser de sacrifier votre réputation et votre crédibilité. Si vous dirigez une équipe, tout le monde comprend que vous ne le faites pas seul. Remerciez l’équipe et donnez-lui tout le mérite qui lui revient, mais ne vous oubliez pas dans le processus.

Vous faites-vous un devoir d’arriver préparé aux réunions et de prendre la parole pendant celles-ci ? Vous devriez le faire, surtout si vous avez l’intention d’établir votre leadership. Montrez à vous-même, à l’entreprise et à vos collègues que vous avez quelque chose à offrir. Soyez préparé afin que, lorsque vous intervenez, votre contribution soit utile.

Apprendre le leadership prend du temps. En cours de route, nous commettrons inévitablement des erreurs. Celles-ci sont un mécanisme d’apprentissage, alors assurez-vous d’apprendre de vos erreurs. Si vous vous reconnaissez dans mes exemples, veillez à apporter les changements nécessaires pour ne pas continuer à commettre les mêmes erreurs.

Lorsqu'il s'agit de créer un planogramme pour les boissons froides, il est facile de se laisser influencer par les préférences et les intérêts personnels. Peut-être que quelqu'un dans votre équipe insiste pour promouvoir une certaine marque, ou qu'un client fidèle recherche toujours une boisson gazeuse au raisin. S'agit-il de bons choix ? Afin d'optimiser vos ventes, il est important de rester attentif et de prendre des décisions en se basant sur des données et des faits.

Pour créer le bon assortiment, il faut d'abord couvrir toutes les catégories. Certaines boissons conviennent mieux à des repas, des périodes de la journée et/ou des consommateurs différents. Les boissons gazeuses, les jus, les boissons énergisantes, les isotoniques, le thé glacé et les différents types d'eau doivent tous être représentés. Il est préférable de réduire le nombre de skus individuels plutôt que d'éliminer complètement une catégorie. Même dans les plus petits espaces de vente, il doit y avoir suffisamment de place pour avoir les meilleurs vendeurs en stock. Si vous avez plusieurs réfrigérateurs ou machines côte à côte, profitez-en pour élargir l'espace total du planogramme en utilisant les surfaces supplémentaires. Toutefois, si vos appareils de boissons sont situés à des extrémités opposées du magasin, vous devriez les traiter comme des unités distinctes.

Une bonne pratique consiste à commencer par la marque la plus connue de chaque catégorie. Par exemple, placez Coca-Cola au début de la section des boissons gazeuses, ou Gatorade au début de la section des isotoniques/boissons pour sportifs. Les consommateurs chercheront des repères visuels de gauche à droite, tels que les logos et les couleurs, pour trouver leurs boissons préférées; il est donc important de positionner les produits en conséquence. La sélection des produits principaux dans chaque catégorie doit être établie selon des données de marché pertinentes et des classements provenant de sources crédibles comme Nielsen. Il est judicieux de rester à l'affût des tendances et des rendements, mais il existe une catégorie qui résiste toujours à l'épreuve du temps : les boissons gazeuses. Encore aujourd'hui, les boissons gazeuses sont le segment le plus important et devraient représenter au moins 25 % (ou plus) de votre espace en tablette. Il s'agit là d'un point de départ, qui peut être plus élevé selon votre type d'entreprise.

La santé et le bien-être demeurant des préoccupations majeures des consommateurs, les exploitants devraient proposer davantage d'options hypocaloriques, notamment, des produis allégés ou « zéro », ainsi que des eaux pétillantes et des eaux de qualité supérieure. Il est essentiel de toujours avoir un choix « meilleur pour la santé » à côté des boissons gazeuses et des jus traditionnels.

Qu’en est-il des nouveautés et innovations?

Le nombre de nouveaux produits, de lancements de marques et d'ajouts de saveurs qui apparaissent chaque année peut sembler considérable et vous pouvez parier que votre représentant en parlera chaque fois qu'il en aura l'occasion. Les innovations ne devraient être incluses que dans les planogrammes plus importants afin d'éviter la supplantation des skus principaux; de plus, ces produits devraient occuper moins de 10 % de l'espace total. Pour des résultats optimaux, ils devraient être positionnés à côté de la marque et/ou de la catégorie à laquelle ils sont associés.

L'intérêt d'ajouter de nouveautés et des innovations à votre assortiment de produits est de garder le planogramme intéressant, car cela peut faire découvrir une catégorie stagnante à de nouveaux clients et contribuer à créer des achats impulsifs. L'astuce consiste à être sélectif, à essayer et à déterminer les bons et les mauvais choix. Les bons produits deviendront instantanément les plus performants et passeront probablement de position d'essai à votre assortiment principal. Les mauvais choix, en revanche, occuperont un espace précieux et peuvent présenter un risque pour l'inventaire. Il n'y a pas de mal à prendre des risques, mais si quelque chose ne se vend pas, il est impératif, en tant qu'exploitant, de passer rapidement à autre chose !

Avez-vous besoin d’aide pour établir l’assortiment parfait de boissons pour vos machines distributrices, votre service de pause-café, ou votre micromarché?  Laissez Complete Purchasing Services (CPS) Vending vous aider à créer l’assortiment parfait pour votre clientèle.  

À propos de l’auteur:

Andrew Smith est Directeur de l’approvisionnement, produits de consommation emballés chez Complete Purchasing Services inc., un grand fournisseur de solutions d’approvisionnement dans les secteurs de l’hôtellerie et des clients commerciaux au Canada. Andrew œuvre dans le secteur des services alimentaires depuis plus de 8 ans et possède une expertise démontrée au niveau des stratégies, boissons froides et développement de catégories CPG. Pour en savoir plus à propos de Complete Purchasing Services, visitez eCPS.ca.
 

En favorisant la création d'un environnement inclusif et équitable, et en travaillant activement à la réalisation de cet objectif, les entreprises peuvent devenir un exemple à suivre pour leurs communautés. Cela peut s'avérer profitable pour l'entreprise, qui disposera d'un plus grand bassin d'employés pour le recrutement et d'un meilleur soutien de la part de la communauté par le biais de bénévoles ou d'autres formes d'aide. Cela renforcera également l'image de marque de l'entreprise et contribuera au final à un meilleur service à la clientèle.

Pesce & Associates peut vous aider à revoir vos politiques et vos pratiques afin d’assurer leur équité et inclusivité. Pour plus d’informations, visitez www.pesceassociates.com. 

Les entreprises ont l'obligation légale et morale d'établir des mesures afin de prévenir et remédier au racisme ou à la discrimination en milieu de travail. En outre, elles ont le devoir de créer des environnements respectueux des droits de la personne et ouverts à tous.  Il ne s'agit pas d'une tâche facile, ni d'une initiative ponctuelle; cela doit être réalisé en continu. Un sentiment d'engagement et du véritable travail sont nécessaires pour y parvenir.

L'effort en vaut la peine, car un environnement de travail diversifié et inclusif favorisera une productivité accrue en milieu de travail. Par ailleurs, un lieu de travail inclusif et exempt de toute discrimination se traduira vraisemblablement par :

•    Une meilleure compréhension des personnes pour qui vous travaillez, avec qui vous travaillez, et les autres qui vous entourent; 
•    Un environnement de travail qui permet à chacun d'atteindre son plein potentiel;
•    De multiples perspectives pour la résolution des problèmes; 
•    De meilleurs résultats en matière de rendement;
•    Un taux de rétention plus élevé; 
•    Un meilleur moral des employés; 
•    L'amélioration des relations avec les clients;
•    Une réduction du nombre de plaintes et de griefs.

Keith Jeffers, dans son article « How to respond to racism in the workplace », a déclaré: « Le racisme systémique n'est pas attribué directement aux actions d'individus spécifiques. Il découle plutôt de politiques, de procédures, de pratiques et de comportements qui ne sont peut-être pas discriminatoires dans leur intention, mais qui ont un impact négatif sur les groupes et les individus racisés. » (traduction libre) 

Ne pas combattre la discrimination et le harcèlement au sein d'une entreprise, ou les tolérer tacitement, peut avoir de graves répercussions. Les jugements en matière des droits de la personne comportent d'innombrables constatations de responsabilité et des évaluations en dommages-intérêts fondés ou aggravés par le fait qu'une entreprise n'a pas réagi adéquatement à la discrimination et au harcèlement.
Les éléments suivants du Code des droits de la personne de l'Ontario ont été retenus afin de déterminer si une entreprise s'est acquittée de ses responsabilités en répondant à une plainte de discrimination ou de harcèlement :

•    La présence ou l’absence de procédures en place au moment des faits pour répondre à la discrimination et au harcèlement ;
•    La rapidité à laquelle l'entreprise a répondu à la réclamation ;
•    Le sérieux avec lequel la plainte a été traitée ; 
•    La disponibilité ou la non-disponibilité de ressources pour gérer la réclamation ;
•    Si l'entreprise avait créé un environnement de travail sain pour la personne qui s'est plainte;
•    La mesure dans laquelle les mesures correctives apportées, le cas échéant, ont été communiquées à la personne qui s'est plainte au départ.

Pour créer un milieu de travail inclusif et exempt de discrimination, il faut avant tout prendre le temps d'analyser les systèmes et processus existants en matière de ressources humaines, afin d'identifier les obstacles ou les discriminations systémiques qui y figurent.

La Cour suprême du Canada, lors de décisions rendues dans deux dossiers distincts, a clairement indiqué que les systèmes doivent être conçus de manière à inclure toutes les personnes. Les organisations doivent activement s'assurer que leurs politiques et pratiques favorisent l'inclusion, plutôt que de prévoir des exceptions pour forcer les individus à s'adapter au système existant. Cela suppose de revoir les politiques, les pratiques et les processus décisionnels au sein de l'organisation, d'être conscient que certaines entraves systémiques peuvent être présentes, et s'efforcer activement de les identifier et de les supprimer.

Lors de l'examen des politiques, pratiques et procédures, recherchez les processus de prise de décision informels, hautement discrétionnaires ou subjectifs. Moins le processus est formel, plus il sera probable que des critères subjectifs ou des normes différentes soient utilisés, offrant ainsi une occasion supplémentaire à la partialité involontaire d'entrer en jeu. En mettant en place des processus formels pour le recrutement, la discipline, les promotions, l'évaluation du rendement ou les récompenses et la reconnaissance, tous les employés sont traités de la même manière et bénéficient de possibilités égales.

Dans certaines entreprises, il existe des politiques formelles, mais celles-ci ne sont pas toujours respectées ou elles seront appliquées de manière inégale. Dans ce cas, certaines personnes se heurtent à des obstacles. Ne laissez pas les comportements discriminatoires ou de harcèlement sans réponse parce que vous avez une politique en place; si vous ne la mettez pas en oeuvre, elle perd toute sa valeur. L'étape de la mise en œuvre et des sanctions est essentielle pour créer un environnement inclusif et exempt de discrimination.

Ainsi, la mise en place de procédures formelles peut favoriser un traitement égal pour tous et l'accès aux mêmes perspectives. Toutefois, si ces procédures normalisées ont été élaborées sans tenir compte des différences culturelles, elles peuvent créer des obstacles pour les personnes racisées. Cela peut être particulièrement le cas des tests ou des évaluations qui ne tiennent pas compte des différences culturelles. Assurez-vous de traiter chaque personne comme un individu à part entière.

Les entreprises n'existent pas en vase clos, mais au sein de communautés qui, dans un pays comme le Canada, sont composées de populations très diverses. La main-d'oeuvre des entreprises doit être aussi diversifiée que les communautés au sein desquelles elles travaillent. La diversité de la communauté doit être représentée à tous les niveaux de l'entreprise. Les employeurs doivent prendre des mesures et faire preuve de leadership en matière d'équité et de diversité au sein de leurs communautés.  La première étape consiste à examiner vos systèmes et programmes de ressources humaines afin de comprendre s'il existe des préjugés ou des discriminations.  L'étape suivante consiste à élaborer des plans pour combler d'éventuelles lacunes.

Bersin by Deloitte définit l'inclusion comme suit : « Créer un environnement dans lequel les personnes se sentent impliquées, respectées, valorisées et connectées; et dans lequel les individus apportent leur moi "authentique" (leurs idées, expériences et perspectives) dans leur travail avec leurs collègues et leurs clients » (traduction libre).   La création de tels milieux de travail profitera à votre entreprise, à votre personnel et aux clients que vous desservez.

À propos de l’auteure:
Elizabeth Hill est directrice associée de Pesce & Associates Human Resources Consultants.  Une gestionnaire chevronnée des ressources humaines, elle possède des connaissances spécialisées dans les secteurs des soins de santé, soins de longue durée et services sociaux. Tout au long de sa carrière, elle a conseillé et guidé les dirigeants d'organisations sur les relations avec leurs employés, le recrutement, la gestion des conflits, la gestion du rendement, les lois du travail, la rémunération et les avantages sociaux.

Son rôle consiste à soutenir les relations professionnelles entre syndicats et employeurs, de la résolution des problèmes et des griefs jusqu'à la négociation de conventions collectives.

Pour soutenir la réussite des entreprises, Elizabeth a facilité, développé et mis en œuvre différentes initiatives stratégiques en matière de ressources humaines, y compris la planification stratégique, les sondages auprès des employés, les projets d'efficacité organisationnelle et les programmes de développement des compétences.

Elizabeth compte parmi ses clients des hôpitaux, des centres de soins de longue durée, des centres de santé communautaires et d'autres organisations à but non lucratif.  Elle est membre de l'Association des professionnels en ressources humaines.

Chez Pesce & Associates, nos consultants disposent d'une vaste expérience dans l'élaboration de programmes visant à renforcer les capacités organisationnelles pour créer d'excellents milieux de travail. Pour plus d'informations, veuillez consulter notre site web à l'adresse www.pesceassociates.com, ou contacter Elizabeth Hill, Directrice associée, au 416-491-1501, poste 23, ou à l'adresse ehill@pesceassociates.com. 
 

Il y a des moments où je ne réussis pas à bien écouter. Pendant ces conversations, il m’arrive d’être distraite, de porter des jugements, d’argumenter ou d’ignorer partiellement la personne avec laquelle je discute.

Ce n’est pas que je n’entends pas mon interlocuteur, bien au contraire. Mais c’est plutôt que je n’écoute pas vraiment ce qu’il dit. Comme je sais que l’écoute n’est pas ma meilleure aptitude, je m’efforce consciemment de l’améliorer.

Il y a une grande différence entre entendre et écouter. L’ouïe est une fonction de vos oreilles. L’écoute est une fonction de votre cerveau, qui donne un sens aux mots que vous entendez. Ce n’est pas parce que vous pouvez entendre que vous savez écouter.

Je ne suis pas la seule à ne pas savoir écouter. Selon un rapport d’Accenture, 96 % des professionnels du monde entier se considèrent comme des personnes sachant écouter, mais 98 % admettent passer une partie de leur journée à faire plusieurs choses à la fois. On ne peut pas être à la fois en mode multitâche et bien écouter. D’autres études démontrent que nous ne retenons qu’environ la moitié de ce que les autres disent - que nous soyons en mode multitâche ou non !

De toute évidence, je ne suis pas la seule. La plupart des gens ne savent pas écouter. Ils sont trop préoccupés par ce qu’ils veulent dire ou par leur propre point de vue, ils multiplient les tâches et ne portent pas attention. Lorsque nous n’écoutons pas attentivement, nous démontrons à nos interlocuteurs que ce qu’ils ont à dire n’est pas important pour nous. Cette mauvaise habitude affecte non seulement nos relations personnelles, mais s’avère aussi particulièrement néfaste pour notre réussite professionnelle.

Nous avons tous de mauvaises habitudes lorsque nous nous écoutons les uns les autres, et nous devons pratiquement tous corriger ces habitudes (moi y compris).

Lisez la suite pour déterminer si vous êtes coupable de l’une des habitudes ci-dessous ; si c’est le cas, suivez mes conseils pour corriger chaque mauvaise habitude d’écoute.

1. Vous parlez au lieu d’écouter.

Deux personnes ne peuvent pas parler en même temps et avoir une conversation. Il s’agit plutôt de deux conversations distinctes. Chaque interlocuteur écoute ce qu’il dit lui-même, et il n’écoute pas l’autre (en fait, ils argumentent sans doute).

Vous devez donc arrêter de parler ! Lorsque l’autre personne parle, vous ne devriez pas parler. Vous ne devez pas l’interrompre, ni penser à ce que vous allez répondre, ni chercher quelque chose sur votre cellulaire pour prouver votre point de vue. Si vous pensez à ce que vous allez dire, vous parlez toujours, mais pas à voix haute. Cela se passe dans votre tête, mais signifie tout de même que vous n’écoutez pas comme il se doit.

Un bon conseil : beaucoup de gens me disent qu’ils ont peur d’oublier ce qu’ils veulent dire s’ils ne le disent pas immédiatement. Si vous pouvez oublier ce qui vous vient à l’esprit aussi rapidement, c’est que cela n’est pas si important. Si une idée vous vient à l’esprit et que vous ne voulez pas l’oublier, joignez vos mains et attribuez-y mentalement cette pensée. Gardez vos mains jointes jusqu’à ce que vous partagiez votre pensée (lorsque l’autre personne aura terminé).

2. Votre réponse habituelle est « Moi aussi » !

Lorsque vous ramenez la conversation à vous, vous n’écoutez pas et ne reconnaissez certainement pas votre interlocuteur.

Par exemple, si nous discutons ensemble et vous me dites que vous êtes très occupé, je ne devrais pas répondre « Moi aussi ». Dans ce cas, j’ai orienté la conversation sur moi plutôt que sur vous, ce qui signifie que je n’ai pas vraiment écouté ce que vous disiez. Je pourrais vous demander ce qui vous tient si occupé. Je pourrais vous demander si je peux vous aider. Et au cours de cette conversation, je pourrais mentionner que je suis aussi occupée. Mais je ne devrais pas ramener votre commentaire à mon sujet. Ce faisant, vous n’entrez pas en relation avec votre interlocuteur, vous ne parlez que de vous (et cela fait de vous une personne qui écoute mal, et qui discute mal également).

3. Vous êtes distrait ou faites autre chose.

Nous avons tous entendu l’expression « Écoutez avec vos yeux » (© Dr Steven Covey). Cela signifie concrètement qu’il faut prêter attention à la personne avec laquelle nous discutons en la regardant (contact visuel). Si nous sommes distraits par autre chose (téléphone cellulaire, ordinateur, télévision, etc.) et que nos yeux regardent autre chose que notre interlocuteur, nous n’écoutons pas vraiment l’autre personne, nous entendons seulement ce qu’elle dit. Il se peut que nous posions une ou deux questions, sans accorder toute notre attention à l’autre.

Lors d’une conversation, vous ne devez faire qu’une seule chose : écouter. Ne faites pas autre chose, ne soyez pas concentré ailleurs, mais arrêtez-vous et écoutez vraiment ce que votre interlocuteur vous dit. Accordez-lui toute votre attention avec vos oreilles, votre cerveau et vos yeux.

Ecouter demande un effort ; cela ne se fait pas automatiquement, comme c’est le cas pour entendre. Cependant, en sachant véritablement écouter, vous en tirerez des bénéfices tant sur le plan personnel que professionnel.

Merci de votre écoute.

A propos de L'auteur:

Rhonda Scharf est une conférencière professionnelle agréée et membre du Temple canadien de la renommée des conférenciers professionnels. Découvrez-la et ses ateliers sur le site www.on-the-right-track.com, et assistez à sa série de conférences « Are You a People Manager ? » qui débutera en mars.

Quand je repense à certaines des erreurs que j’ai commises, je suis surprise d’avoir survécu à ma carrière de gestionnaire. Ce rôle est plein de trappes, et j’ai l’impression d’avoir marché dans la plupart d’entre elles. 

Je le reconnais, je fais encore des erreurs. J’en ai fait une la semaine dernière, et j’en ferai probablement une autre la semaine prochaine. Mais je continue à apprendre d’elles, chaque jour. Et c’est ce qui fera de moi un meilleur gestionnaire. En fait, beaucoup de gens estiment que de faire des erreurs et s’en remettre permet de s’améliorer au travail, plus que de ne jamais faire d’erreur. C’est certainement vrai pour moi. Nous nous améliorons lorsque nous commettons une erreur et que nous la réparons, grâce à l’apprentissage qui découle de cette expérience.

Dans mon rôle de formatrice, je suis consciente que mes erreurs peuvent non seulement m’aider, mais aussi aider les autres. Je peux aider les autres à ne pas commettre les mêmes erreurs que moi.

Bien que chaque personne soit différente et que les rôles de gestion diffèrent considérablement, il existe un certain nombre d’erreurs qui semblent faire trébucher presque tous les gestionnaires à un certain moment. Ce sont des trappes sur le chemin qui peuvent causer de nombreux dégâts en milieu de travail. Heureusement, elles peuvent être évitées.

Ces erreurs sont particulièrement fréquentes si vous êtes nouvellement gestionnaire ou superviseur… Vous êtes peut-être devenu le gestionnaire de certaines personnes avec lesquelles vous travailliez auparavant, qui relèvent maintenant de vous ou qui se trouvent à un niveau hiérarchique différent du vôtre. Cela signifie que les règles régissant votre comportement et vos relations avec vos collègues sont désormais différentes. Elles ont changé au moment où vous avez accepté votre nouveau poste.

La première trappe à éviter est la suivante : devenir un membre de l’équipe.

Lorsque je suis devenue une nouvelle gestionnaire, j’étais jeune, enthousiaste et emballée, car ma promotion signifiait un meilleur salaire et plus de responsabilités. Je voyais ce changement comme le premier pas vers le succès. 

Ce que je n’avais pas réalisé, c’est que mon nouveau poste était à des années-lumière de mon précédent rôle. J’ai dû apporter de grands changements, car soudainement, je n’étais plus exactement « un membre de l’équipe ».

Mais j’étais déterminée à ne pas perdre ma place auprès de mes collègues. Je continuais à dîner avec eux tous les jours, je partageais toujours mes difficultés personnelles et je me plaignais toujours de mon patron. 

C’était une erreur !

Lorsque vous accédez à un poste de gestion, vous devez réaliser que vous ne pouvez pas avoir le beurre et l’argent du beurre. Vous ne pouvez pas être « un membre de l’équipe » comme auparavant. 

Ça ne signifie pas qu’il est impossible de se faire des amis au travail. Mais cela impliquait que je devais créer des limites. Je ne pouvais plus me joindre aux employés qui se plaignaient du patron ou qui exprimaient leurs frustrations. Cette époque est révolue pour moi. 

En revanche, je devais faire preuve de respect professionnel envers tout le monde dans mon entreprise, y compris les patrons. J’ai passé un accord avec mes anciens collègues de travail afin que, même à l’extérieur du bureau, nous ne parlions pas de problèmes professionnels. Ces limites s’avèrent très importantes et très utiles.

C’est la première leçon que j’ai apprise en tant que nouveau gestionnaire. Et vous, qu’avez-vous appris ?

Rhonda Scharf est une conférencière professionnelle agréée et membre du Temple canadien de la renommée des conférenciers professionnels. Découvrez-la et ses ateliers sur le site www.on-the-right-track.com, et assistez à sa série de conférences « Are You a People Manager ? » qui débutera en mars.

Avec la nouvelle réglementation sur les produits en plastique à usage unique, les opérateurs recherchent activement des alternatives afin d’atteindre leurs objectifs de durabilité, tout en évitant les effets négatifs sur leur rentabilité.

Il faut savoir que la première phase des nouvelles directives canadiennes sur l’interdiction des plastiques à usage unique est maintenant en vigueur. Ainsi, plusieurs articles, dont les pailles et les bâtonnets, les récipients alimentaires, les ustensiles, les sacs d’emplettes et les anneaux pour cannettes ne sont plus fabriqués ni importés au Canada (depuis le 20 décembre 2022). Ainsi, la fabrication et l’importation des articles en plastique suivants (voir ci-dessous) sont désormais interdites. L’interdiction totale de vente et d’utilisation entrera en vigueur à la fin de 2023  :

• Ustensiles  : Comprend les couteaux, fourchettes, cuillères, cuillères-fourchettes et baguettes. Notez que tous les plastiques, y compris les versions recyclables, « oxodégradables » et/ou compostables entrent dans cette catégorie.
• Contenants pour la restauration  : Articles conçus pour servir ou transporter des aliments ou des boissons prêts à être consommés, incluant contenants à coquille, récipients, assiettes, bols, boîtes et contenants à couvercle. Comprend aussi les articles en mousse de polystyrène expansé ou extrudé (EPS, ou communément appelé « styromousse »), le chlorure de polyvinyle (PVC), les articles en carbone noir et les plastiques oxodégradables.
• Pailles  : Incluant les pailles à boissons droites ou flexibles, incluant celles incluses avec un contenant de boissons (ex.  : boîte de jus). 
• Bâtonnets à mélanger  : Incluant tout article conçu pour remuer ou mélanger des boissons, ou pour empêcher le débordement d’une boisson par le couvercle de son contenant.
• Sacs d’emplettes : Incluant les sacs destinés à transporter les marchandises achetées dans une entreprise, comme dans une épicerie. Les sacs à ordures ne sont pas inclus dans cette catégorie.
• Anneaux pour emballages de boissons : Articles conçus pour être placés autour des contenants de boissons pour en transporter plusieurs à la fois.

Les opérateurs auront jusqu'à la fin de 2023 pour épuiser leurs stocks de ces articles et passer à des substituts totalement conformes. Il convient de noter que la clarté des lois est en constante évolution (p. ex. : la production et la vente de pailles en plastique flexibles destinées aux soins de santé et à l'alimentation continueront d'être autorisées).

Réglementation interdisant les plastiques à usage unique à Montréal

Entrée en vigueur le 28 mars 2023*

Pour les entreprises qui exercent leurs activités à Montréal, il convient de noter qu'il existe un règlement qui interdit huit (8) articles en plastique à usage unique dans les établissements de services alimentaires, y compris les restaurants et les commerces alimentaires, qu'ils soient compostables ou non. Ces articles incluent les assiettes, les contenants (et leurs couvercles), les barquettes (sauf celles pour viande et poisson non prêt-à-consommer), les bâtonnets, les pailles, les ustensiles, les tasses, les verres et leurs couvercles.

Il existe cependant quelques exceptions. En effet, les interdictions prévues ne visent pas les établissements qui offrent uniquement un service de livraison (par exemple, les traiteurs, ou les épiceries qui n’accueillent pas de public sur leurs lieux et qui livrent directement eux-mêmes ou par un intermédiaire au consommateur), et les organismes à but non lucratif dont la mission inclut la distribution de denrées alimentaires ou des repas aux personnes vulnérables.

* Le règlement entrera en vigueur le 28 mars 2023, mais d’ici là, les établissements peuvent s’engager dans la transition pour s’y conformer.

Comment une adhésion à GESPRA peut-elle aider à la transition ?

Les membres de GESPRA ont accès à un guide d'emballage qui fournit des articles alternatifs. De plus, les membres de la GESPRA peuvent bénéficier de prix contractuels sur les articles alternatifs recommandés, ce qui signifie que les opérateurs peuvent réaliser des économies et atténuer l'impact sur leurs résultats. 

Vous n'êtes pas encore membre de GESPRA ?

Apprenez-en plus sur les avantages d'une adhésion à GESPRA en visitant eGESPRA.ca > Success Stories, ou > Contact Us pour nous contacter directement.

Bien que le civisme et la mauvaise conduite ne soient pas expressément mentionnés dans la Loi sur les normes d’emploi de l’Ontario , on peut dire que les communautés reconnaissent que le civisme est le fondement de toutes les bonnes interactions humaines.

Au cours des dix dernières années, un nombre croissant de travaux universitaires ont non seulement confirmé cette affirmation, mais ont aussi permis de quantifier les pertes en matière d’argent, d’efficacité et de productivité lorsque le manque de civisme prévaut. Une étude menée par des chercheurs aux États-Unis et impliquant la multinationale Sisco Systems a démontré que le coût des mauvais comportements en milieu de travail s’élevait à plusieurs millions de dollars. 

Bien qu’il ne soit pas réglementé comme la violence au travail, il incombe clairement à la direction d’assurer le civisme sur les lieux de travail ; tout comme il lui incombe de générer un rendement maximal en termes d’efficacité, de productivité, de services ou de responsabilité envers les parties prenantes, qu’il s’agisse de contribuables, d’actionnaires ou de clients.

Depuis des années, nous croyons, en tant que Canadiens, que nous sommes une société très polie ; nous avons même une réputation internationale de politesse. Il est donc intéressant de noter que des études canadiennes indiquent désormais que 50 % des Canadiens affirment avoir été victimes de manque de civisme sur leur lieu de travail au moins une fois par semaine ! 

La bonne conduite est manifestement considérée comme un processus qui commence au plus haut niveau hiérarchique ; et tous les niveaux de la direction sont responsables, voire tenus, de s’assurer que la culture d’entreprise reflète les attentes en matière de bonne conduite. Si un employeur tolère un mauvais comportement de la part de ses employés, il y a un risque que ce comportement se propage au-delà du milieu de travail. 
Les études ont identifié les facteurs d’incivilité en milieu de travail. Ils comprennent, entre autres, les éléments suivants :    

• Le leadership
• Le sexe
• L’âge
• L’autorisé
• Les différences intergénérationnelles  
• La culture
• Le stress

Examinons chacun de ces aspects plus en détail.  

Le leadership : dans un contexte du comportement au travail, le leadership consiste à démontrer un comportement approprié et à consacrer temps et efforts pour s’assurer que les dirigeants sont formés afin d’être des modèles de comportement, et de savoir détecter et corriger les mauvais comportements des autres.

Le sexe : c’est un facteur qui ne peut être ignoré. Les études démontrent que les hommes sont deux fois plus susceptibles de commettre des infractions que les femmes. Fait intéressant, les femmes endureront un mauvais comportement plus longtemps que les hommes. Cependant, peut-être en conséquence de ce fait, les femmes qui ont été victimes de mauvais comportement seront plus enclines que les hommes à se livrer à du commérage perturbateur, que l’on appelle maintenant parfois le « chuchotement du patron ». Compte tenu de la composition actuelle de la main-d’œuvre, il est essentiel que les employeurs prennent des mesures pour résoudre ce problème.

L’âge : Les études révèlent que les employés qui font preuve d’incivilité sont souvent plus âgés que la personne visée par le comportement, de six à sept ans environ. Si les employeurs ne peuvent pas réglementer l’âge de leur personnel, ils peuvent prendre des mesures pour atténuer l’effet des différences d’âge en sensibilisant les contrevenants à des comportements plus appropriés. 

L’autorité : est aussi un facteur déterminant des mauvais comportements, en particulier dans un environnement où ceux-ci sont tolérés. Là encore, cela nous ramène à la façon dont les dirigeants sont formés et dont les attentes en matière de comportement sont exprimées.

Les différences intergénérationnelles : sont très importantes dans la gestion des comportements, car les différentes générations apportent des standards différents au travail ; connaître ces différences et comprendre comment mieux intégrer les différentes générations est essentiel pour le rendement au travail. 

La culture : dans ce contexte, cela signifie non seulement ce qui est accepté dans l’environnement de travail, mais aussi la culture de l’employé lui-même. La société se diversifie de plus en plus, tout comme les milieux de travail, et les normes de comportement admises peuvent évoluer. 

Le stress : il peut avoir une énorme influence sur le comportement, qu’il s’agisse du stress au travail ou ailleurs. Il est important de comprendre le croisement entre le stress et le comportement au travail. Il peut y avoir beaucoup d’autres problématiques qui sont externes au travail et donc hors du contrôle direct de l’employeur, mais qui doivent être reconnues par les responsables de l’organisation. Tout comme les autres facteurs influençant le comportement, une formation appropriée pour tous les dirigeants est indispensable afin d’être dans la meilleure position possible pour faire face aux effets de ces facteurs au travail.

Il y a des conséquences très claires à laisser un mauvais comportement devenir la norme en milieu de travail. Ces conséquences comprennent, sans s’y limiter : 

• Mauvaise qualité du travail
• Faible assiduité
• Engagement minimal au travail 
• Manque d’inclusion
• Mauvaise satisfaction au travail

Par ailleurs, les chercheurs ont démontré qu’un manque de civisme au travail a un impact sur les capacités. On a découvert qu’une certaine forme de réaction neurochimique se produit chez les victimes de mauvais comportement qui mine les capacités physiques et cognitives, et affecte par conséquent les capacités des employés. Il peut en résulter ce que l’on appelle une « taxe invisible sur la civilité » lorsque le mauvais comportement n’est pas abordé. En voici quelques aspects :

• Mauvaise prise de décisions
• Manque d’innovation
• Augmentation des griefs
• Mauvais service à la clientèle
• Mauvaise réputation ou dégradation de la réputation
• Forte rotation du personnel
• Faible ou mauvais « système d’alerte initial » pour les problèmes internes importants

Au final, si vous souhaitez créer un lieu de travail efficace où les employés sont engagés et fournissent un service de haute qualité aux clients, il est essentiel de veiller au civisme de tous les employés. Les employeurs doivent être vigilants en établissant et en démontrant clairement ce qui est un comportement acceptable au travail. Déterminez les comportements attendus, puis demandez à tous, dirigeants et employés, de se conformer à ces comportements en tout temps.

On le sait, la pandémie a changé nos modes de travail. Aujourd’hui, une majorité d’employés privilégie le mode hybride; certains envisagent même de changer de profession plutôt que de revenir entièrement au bureau. Cependant, pour les employeurs, le retour au bureau devient essentiel : payer un espace doit être rentable. Mais comment faire ? GESPRA vous ouvre la voie.

Le télétravail offre de nombreux avantages pour les employés : horaires flexibles, réduction du temps et des frais de déplacement, plus grand équilibre vie personnelle et vie privée. Les employeurs aussi en ont bénéficié, notamment en maintenant une productivité pendant la crise mondiale. Ils ont en plus réduit leurs coûts d’entretien et d’opération. 

Cependant, ils continuent de payer des espaces, souvent très grands, où peu de personnel s’y retrouve.  Ainsi, pour l’inciter à revenir sur place, il est important d’entamer une réflexion profonde, tant de l’espace que des services. L’idée est de créer un environnement sain et confortable pour qu’il se sente comme chez lui. 

Miser sur l’aménagement

Les salles de repos peuvent être un bon point de départ. Si possible grandes et confortables, elles sont d’autant plus séduisantes lorsqu’elles incluent des espaces de détente, une table de soccer, des cartes, etc. Et si autrefois, avoir des pauses pendant le temps de travail était considéré comme un luxe ; aujourd’hui, elles sont reconnues comme nécessaires et contributrices à une meilleure productivité. Il est donc primordial que les travailleurs puissent vraiment décrocher, se déconnecter et se reposer. Les pauses doivent être prises comme bon leur semble, sans contrôler leur nombre ni leur durée. La confiance est le maître mot. D’autant plus que ces espaces favorisent les échanges ainsi que les collaborations entre collègues et font grandir la culture d’entreprise.  

La flexibilité est un autre élément essentiel. Comme lorsqu’ils sont chez eux, les travailleurs doivent pouvoir adapter leur temps de travail à leur vie personnelle pour que les deux puissent se conjuguer facilement. Rien ne donne moins envie de retourner au bureau si cet équilibre bâti pendant la pandémie se perd.

Des services au sein même du bureau 

L’accès à de la nourriture et à des boissons sont un autre point important. Qu’il s'agisse de distributeurs automatiques ou de mini-marchés, l’offre alimentaire doit être moderne, adaptée aux envies et besoins de chacun. Priorisez les produits frais, sains et mangeables tout au long de la journée! Les boissons sont aussi très appréciées. La gratuité et la disponibilité constante de thé et de café de qualité sont conseillées. Autres options : installer un bar à smoothies ou un café avec la présence d’un barista. Plus simplement, une bonne machine à café, des bouilloires et des micro-ondes participent aussi au bien-être des employés. 
Ces derniers n’ont alors plus besoin de sortir à l’heure de la pause ou du dîner, ils perdent moins de temps dans les files des commerces, stressent moins et dépensent moins. Cela a aussi l'avantage de contribuer à faire vivre le bureau, tout en permettant aux collègues de partager un moment agréable. 

Parmi les autres besoins soulevés par les employés, on retrouve le stationnement gratuit, le remboursement des frais d’essence, l’accès à un gym ou à un espace extérieur, et l’installation d’un restaurant à l’intérieur de l’établissement. 

Une réponse aux défis d’aujourd’hui

Malgré le confort du télétravail, celui-ci démontre aussi des désavantages. En effet, il est parfois plus difficile de se concentrer en dehors du bureau, les distractions étant plus nombreuses à la maison. L’aspect social entre collègues peut aussi manquer, c’est pourquoi votre établissement doit devenir un lieu d’échanges, de confort et de motivation. Les employés doivent avoir plaisir à revenir. 
La vie actuelle ajoute son lot de défis : l’inflation ou encore les coûts d’électricité qui s’envolent font hésiter le personnel à rester entièrement chez lui. Pensez à prendre en considération cette réalité! Non seulement cela lui donnera envie de revenir, mais cela garantira aussi leur santé physique et mentale, une priorité pour tous en 2023. 

Exergue : Il n’est pas facile de ramener les travailleurs au bureau. Cependant, il existe des méthodes, notamment miser sur le confort de l’établissement et les services octroyés. 
 

Alors que la pandémie commence à s’éloigner de nous, les entreprises sont désormais confrontées à des pénuries de main-d’œuvre et à la « grande démission », qui se traduit par un grand nombre d’employés quittant leur employeur actuel pour rechercher un poste offrant un meilleur équilibre entre travail et vie privée, davantage d’options de télétravail ou plus de flexibilité, ainsi que de meilleures possibilités de perfectionnement ou un meilleur salaire. Le taux de départ volontaire est 25 % plus élevé qu’avant la pandémie, et il y a un écart entre les besoins en talents des entreprises et le nombre de travailleurs prêts à les pourvoir (données du US Bureau of Labor Statistics sur les taux de départ volontaire, de décembre 2019 à mai 2022).
Afin que les entreprises puissent disposer d’un personnel qualifié et en nombre suffisant, les pratiques exemplaires ci-dessous vous aideront à gérer et à recruter votre main-d’œuvre.

1. Conservez vos employés actuels. La meilleure façon de gérer votre bassin de main-d’œuvre est de garder le personnel que vous avez. Commencez par examiner vos taux de roulement pour déterminer le type de poste et le secteur de l’entreprise sujets à un fort roulement, les raisons des départs et la cause de ceux-ci. Les entrevues de départ sont un exercice précieux pour déterminer les causes sous-jacentes. Était-ce le salaire et les avantages sociaux ? Ou plutôt la culture organisationnelle, le manque de perspectives, de mauvaises relations avec l’équipe de direction, ou même avec un gestionnaire en particulier ? 

2. Compte tenu des informations ci-dessus, examinez comment votre culture organisationnelle peut avoir contribué au départ de vos employés et apportez des changements si vous le jugez nécessaire. Si l’équilibre travail/vie personnelle est l’une des raisons de départ, faites preuve de souplesse quant au cadre du travail, comme les horaires, pour essayer d’accommoder les employés. Non seulement cela contribuera à la fidélisation de vos gens, mais cela fera de vous un employeur plus attrayant lors du recrutement.

3. Examinez le poste. Compte tenu de la pénurie actuelle de main-d’œuvre, en particulier de main-d’œuvre qualifiée, il est recommandé de revoir la description du poste et les qualifications requises afin de s’assurer de recruter les bonnes personnes pour le poste. Ne tombez pas dans le piège de surestimer les qualifications requises, en particulier les facteurs liés à l’expérience et à la formation : cela ne fera que rendre l’embauche plus difficile à un moment où la main-d’œuvre est si rare. Avec une description de poste qui reflète correctement vos besoins, vous contribuerez par le fait même à la réussite du processus de recrutement et à la hausse du taux de rétention, car les candidats auront des attentes précises quant au poste qu’ils acceptent.

4. Élargissez votre approche envers le recrutement. À cause de la pénurie de main-d’œuvre, il est nécessaire d’élargir les champs de recherche et d’examiner votre démarche actuelle pour afficher un poste et chercher le bon candidat. L’utilisation de ressources comme Internet ou les recruteurs, et faire des efforts particuliers pour atteindre la communauté immigrante, où beaucoup sont sous-employés, sont autant de moyens de dépasser les approches traditionnelles qui consistent à afficher les postes et attendre que les candidats se présentent. Parallèlement, il convient d’élaborer une stratégie de diversification de la main-d’œuvre, car il existe une richesse de talents inexploités. Une étude réalisée en 2020 par Accenture et la Harvard Business School a estimé qu’à travers les États-Unis, il y a 27 millions de personnes qui souhaitent trouver du travail et travailler davantage, mais qui sont freinées dans leurs efforts. (Fuller, J., Raman, M., Sage-Gavin, E., Hines, K., et al [Septembre 2021]. Hidden Workers: Untapped Talent. Publié par Harvard Business School Project on Managing the Future of Work et Accenture.). 

5. Assurez le développement des nouveaux employés. Il est rare qu’un nouvel employé possède toute l’expérience, les compétences et les aptitudes requises pour le poste. Dans le cadre du processus d’intégration, identifiez les compétences à approfondir et créez un plan de développement. Cela accroîtra le potentiel de réussite de l’employé et rehaussera sa rétention, car cela montre que vous croyez suffisamment en lui pour investir dans son développement dès le premier jour.

6. Créez un milieu de travail favorable aux femmes. Le confinement associé à la COVID a eu des répercussions négatives sur la main-d’œuvre féminine, et celles-ci se poursuivent malgré l’abondance de postes vacants. La Commission canadienne des droits de la personne a déclaré : « La crise entourant la COVID-19 a un impact disproportionné sur les femmes. Il existe un risque important que la pandémie anéantisse tous les progrès réalisés vers l’atteinte de l’égalité des sexes au Canada. » (Les efforts de relance économique et sociale du Canada doivent adopter une approche féministe, 2020) Comme les services qui soutenaient les femmes au travail ont fermé, beaucoup de femmes ont dû quitter leur emploi pour s’occuper de leurs enfants ou leurs parents dans certains cas. Alors que l’économie redémarre, les femmes ne sont pas en mesure de retourner au travail sans être soutenues dans leurs responsabilités personnelles. En élaborant des politiques qui soutiennent les femmes au travail, une entreprise se positionnera comme un employeur de choix et gagnera un avantage sur les entreprises qui ne peuvent pas ou choisissent de ne pas fournir ce soutien.

Voici quelques-unes des politiques qui faciliteront le recrutement et le maintien en poste :

•    Planifier un horaire de travail flexible si possible ; 
•    Possibilités de télétravail ;  
•    Congés payés pour des urgences familiales lorsque possible ; 
•    Soutien à la santé mentale, en partenariat avec des cliniques médicales ou un programme d’aide aux employés.  

7.  Accédez au segment de la main-d’œuvre le moins sollicité : les immigrants. Il existe deux obstacles importants auxquels les immigrants sont confrontés lorsqu’ils cherchent un emploi au niveau pour lequel ils ont été formés :

1.  La sous-évaluation des diplômes obtenus dans leur pays d’origine ;

2.  Les employeurs qui demandent une expérience de travail canadienne.  
Du point de vue du recrutement, en cas de pénurie de main-d’œuvre qualifiée, il est logique d’accepter les titres de compétences étrangers et de les faire évaluer par une source reconnue, comme une université, et de déterminer les conditions nécessaires pour recevoir l’accréditation. Ensuite, prenez les mesures nécessaires pour élaborer un plan permettant à l’employé d’obtenir les titres de compétences pendant qu’il est en poste, si cela est possible.

Le deuxième obstacle à l’obtention du bon niveau d’emploi pour les immigrants est la nécessité de posséder une expérience canadienne. Il s’agit là d’un paradoxe : si vous arrivez d’un pays étranger, comment pouvez-vous avoir de l’expérience canadienne ? Souvent, ce besoin est exagéré, voire inutile. Récemment, le gouvernement de l’Ontario a annoncé qu’il supprimerait cette exigence et la Commission ontarienne des droits de la personne a déclaré ce qui suit : « L’“expérience canadienne” ne constitue pas un moyen efficace de déterminer si vous avez l’expérience ou les compétences nécessaires à l’exercice d’un métier. » (La suppression des obstacles liés à l’« expérience canadienne » [brochure] — Commission ontarienne des droits de la personne, s.d.). Les employeurs qui éliminent cet obstacle auront un grand avantage sur ceux qui le maintiennent.

8.  Développez votre image de marque d’employeur. Avec un marché du travail hautement concurrentiel, les entreprises doivent se distinguer des autres employeurs. La nouvelle pratique dominante consiste à développer une image de marque d’employeur. Celle-ci est une stratégie qui vise à influencer la façon dont les employés actuels et le reste de la population active perçoivent la marque d’une entreprise. Alors que l’image de marque en général cible les consommateurs, l’image de marque d’employeur cible plus particulièrement les employés actuels et potentiels. Il s’agit donc d’une approche de communication conçue pour garder les employés les plus performants et attirer les meilleurs talents. Une fois que vous avez développé votre marque d’employeur, elle devient un mécanisme à utiliser pour promouvoir votre entreprise en tant qu’employeur de choix.
Le recrutement passif ne suffit plus pour attirer et préserver le personnel souhaité dans votre entreprise. Considérez les pratiques exemplaires discutées précédemment pour améliorer vos chances de trouver et de garder les employés dont vous avez besoin pour réaliser la mission, la vision et les objectifs stratégiques de votre entreprise.

À propos de l’auteure :

Elizabeth Hill est Directrice associée de Pesce & Associates Human Resources Consultants. Elle est une dirigeante expérimentée dans le domaine des ressources humaines, avec des connaissances et une pratique spécialisées dans les soins de santé, les soins de longue durée et les services sociaux. Tout au long de sa carrière, elle a conseillé et guidé les dirigeants d’entreprises en matière de relations entre les employés et relations de travail, recrutement, gestion des conflits, gestion du rendement, législation du travail, rémunération et avantages sociaux.

Son rôle est fondé sur l’établissement de partenariats entre les syndicats et les employeurs et consiste à aider les clients en matière de relations de travail, de la résolution de problèmes et de griefs par le biais de négociations collectives.

Pour soutenir le succès des organisations, Elizabeth a organisé, développé et mis en œuvre avec succès des initiatives stratégiques en matière de ressources humaines, incluant la planification stratégique, les enquêtes auprès des employés, les projets d’efficacité organisationnelle et les plans de compétences essentielles.
Elizabeth compte parmi sa clientèle des hôpitaux, des centres de soins de longue durée, des centres de santé communautaires et d’autres organismes à but non lucratif. Elle est membre de la Human Resources Professional Association.

Chez Pesce & Associates, nos consultants bénéficient d’une longue expérience dans l’élaboration de programmes visant à doter les entreprises des outils nécessaires pour faire face à l’avenir. Pour plus d’informations, veuillez consulter notre site Web à l’adresse www.pesceassociates.com ou communiquez avec Elizabeth Hill, directrice associée, au 416-491-1501 poste 23 ou à ehill@pesceassociates.com.
 

L'entretien hivernal est essentiel pour garder votre propriété en bonne santé et pour minimiser les dépenses. Peu de gens savent qu'ils peuvent économiser de l'argent en se concentrant sur l’orientation nord de l'immeuble, où la plupart des accumulations de neige et de glace se produisent. Le fait de se concentrer sur le nord peut aider les gestionnaires à mieux déterminer le montant à dépenser dans certaines conditions. Il existe différents types de produits de déglaçage, ce qui peut également déterminer le coût. De plus, un travailleur expérimenté saurait comment appliquer les produits de fonte de la glace sans en gaspiller une trop grande quantité. Par exemple, le trottoir orienté vers le nord nécessitera beaucoup plus de produit que le reste des côtés, il se peut même qu'il ne soit pas nécessaire de l'appliquer selon la quantité de neige/glace et la température. Il existe également des lois dans de nombreuses villes canadiennes selon lesquelles vous devez dégager les accumulations dans les 12 heures suivant la fin de la neige. Ne risquez pas la sécurité et les poursuites judiciaires.

Les responsables doivent s'assurer que les travailleurs savent comment surveiller et documenter les conditions. Les travailleurs doivent être formés à la vitesse d'application, au type d'équipement à utiliser, à la manière d'appliquer et à l'application sur différents types de surfaces. Il n'est pas nécessaire de dépenser de l'argent supplémentaire durement gagné pour acheter des fondants conçus pour certaines températures, certains types de glace et la texture de la surface. Il est essentiel de comprendre ces différences afin de réduire les dépenses globales.

Pensez à entretenir votre installation.

A propos de l'auteur :

Cet article a été écrit et publié par iCheck (site web). iCheck est la plus grande entreprise nationale d'entretien et de réparation d'installations au Canada, détenue et exploitée au Canada depuis plus de 30 ans. Elle offre ses services à plus de 10 000 installations dans plus de 2 500 villes d'un océan à l'autre.